Consejos de PPM
Lecciones aprendidas sobre el éxito de la gestión de proyectos
Publicado
01 de marzo de 2022

When I first joined the Navy, I never thought I would work as a project manager. Reflecting on my journey to becoming a project manager on the civilian side of things, I learned some valuable lessons. The knowledge and understanding needed to start a project, communicate, and bring valuable ideas to the team or teach others how to manage project plans come with unique and different skills required to be efficient and the best possible PM.

 

 

Lecciones aprendidas sobre el éxito de la gestión de proyectos

 

Cuando me incorporé a la Marina, nunca se me pasó por la cabeza que trabajaría como director de proyectos. Pero eso es exactamente lo que ocurrió, y me encontré mejorando los procesos que mantenían nuestro portaaviones listo y disponible para su uso.

 

Todo empezó cuando...

 

Mi mentor me encomendó la tarea de reubicar un centro de trabajo a tiempo y dentro del presupuesto. Aunque difícil en el aspecto logístico, esta tarea me hizo ver en qué quería centrarme en el futuro. Quería empezar a liderar y tutelar futuras iniciativas de proyectos y quizá incluso impartir clases para certificar a otras personas interesadas en la mejora de procesos.

Me desviví por aceptar encargos que me ofrecieran retos y me dieran más responsabilidad en el camino. Empecé a participar en todos los proyectos que podía e incluso creé algunos propios.

Una de mis iniciativas favoritas, y a la vez más desafiantes, fue el proceso de mantenimiento de un avión reparado en nuestra base naval. La tracción de esta iniciativa fue en aumento. Al final, los interesados del Pentágono nos pedían información actualizada.

 

Lecciones aprendidas sobre el éxito de la gestión de proyectos

Lecciones aprendidas

Lección nº 1: El camino del éxito está empedrado de fracasos

 

Siempre me aseguré de que mi unidad dispusiera de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto de principio a fin sin apenas contratiempos. La planificación y la gestión de estos esfuerzos me permitieron adquirir más experiencia y conocimientos en el desempeño de mis funciones durante el servicio activo.

Rápidamente aprendí que era un puesto apasionante para alguien con mi rango. Tenía oficiales al mando de diferentes bases que dependían de mi equipo. Fue estupendo; experimenté un gran crecimiento profesional en mi puesto, pero también descubrí que, como en todos los trabajos, había algunos problemas recurrentes a los que tenía que enfrentarme.

Cuando empecé a crecer y a ganar experiencia como gestor de proyectos, los problemas y los obstáculos se hicieron mucho más evidentes. El hecho de tener tantos rangos militares apoyando una iniciativa de proyecto dificultaba que se escucharan y tuvieran en cuenta las ideas de todos.

A menudo se habla por encima de los de menor rango, lo que dificulta la facilitación de los debates. Se necesitaron uno o dos fracasos de proyectos para encontrar finalmente una solución que permitiera superar esta barrera que mis equipos enfrentaban repetidamente.

 

Lección nº 2: Escuchar es un efecto, la comunicación es la causa

 

Dos cosas a tener en cuenta al empezar:

  • Empezar con las presentaciones: Yo empezaría con las presentaciones, ya que un equipo suele estar formado por personas de orígenes diversos y procedentes de todas partes.
  • Lema de una regla: A continuación, les digo a todos que sólo tengo una regla. Para garantizar que las ideas, ya sean buenas o malas, sean escuchadas, todo el mundo tiene que dejar de lado su rango y colaborar para escuchar a todos por igual. Esta expectativa de colaboración me ayudó enormemente, e incluso si no lo hacía, tiraba de alguien y le pedía su opinión sobre la visión y los pensamientos al respecto.

Los retos que experimenté como nuevo gestor de proyectos en el ejército se me han quedado grabados. Pude aplicar las lecciones que aprendí a todos los proyectos que gestioné, militares o privados. Estas lecciones aprendidas fueron las claves de mi éxito.

Una vez que me orienté como gestor de proyectos, pude dirigir equipos de forma más eficiente y sin apenas problemas internos. Fue hermoso ver que todos trabajaban juntos y se llevaban bien.

 

Preserve Valuable Insights

Define Roles Early

Lección 3: Definir las funciones desde el principio para preservar los conocimientos valiosos

 

A menudo, las partes interesadas solicitaban una reunión para debatir los resultados preliminares de una evaluación de procesos. Nuestro equipo reunía todos los datos para mostrar las ineficiencias y las áreas en las que podíamos mejorar. Las soluciones ofrecidas, por supuesto, pasaban antes de descubrir nuestra mejor solución y aplicarla.

El equipo presentaba a las partes interesadas y les pedía su opinión sobre un tema interno o externo. Los comentarios eran muy útiles. Sin embargo, el problema con el que nos encontrábamos de vez en cuando era que los principales interesados, que solían ser los responsables de nuestra base, nos decían qué debíamos aplicar como solución en cuanto les presentábamos el problema.

Sí, a veces era la única opción viable, y la solución ofrecida era una iniciativa que estábamos estudiando como equipo. Sin embargo, como equipo objetivo independiente, ni siquiera se nos permitía estudiar otras posibles soluciones.

Estas decisiones basadas en la antigüedad provocarían fricciones entre el equipo y las partes interesadas, ya que o bien seguirían adelante y aplicarían sus decisiones por su cuenta, provocando el abandono de la iniciativa de mejora del proceso, o bien obligarían a nuestro equipo a aplicar esta solución.

Por supuesto, sin un adecuado análisis de la causa raíz, se pierden muchas ideas valiosas que podrían haber conducido a soluciones. Se necesita tiempo para realizar un análisis de las deficiencias del proceso y analizar adecuadamente estos datos recogidos.

Sin trabajar en la "fase de mejora" con el equipo, no teníamos los conocimientos adecuados para desarrollar controles bien planificados y eficaces para evitar que el proceso se descontrolara después de la implantación.

Encontrar la forma de resolver este importante obstáculo fue una tarea que requirió mucho tiempo y fue muy difícil. La resolución tenía que tener en cuenta que las partes interesadas también tenían una rotación de seis a doce meses. Un rompecabezas complejo de resolver.

SOP un documento de alto nivel que describe la estructura de desglose del trabajo y los roles que tienen una aprobación final de ir o no ir

Standard Operating Procedure (SOP)

Me di cuenta de que tenía que esforzarme y empecé a elaborar un procedimiento operativo estándar (POE) para nuestra oficina de gestión de proyectos. Este documento de alto nivel esbozaba la estructura de desglose del trabajo y qué funciones tenían la aprobación final de ir o no ir, ya que todos los proyectos diferían ligeramente.

Pasé dos o tres meses elaborando este documento de procedimiento con la oficina de gestión de proyectos (PMO). Finalmente, lo envié a la cadena de mando para que el documento fuera aprobado por el comandante de nuestra base, y así fue.

Este nuevo documento SOP establece que el equipo debe pasar por las fases de solución/implementación y control antes de implementar cualquier solución. Así se evita que las partes interesadas apliquen cualquier solución de forma preventiva.

 

Lección nº 4: La experiencia es un maestro

 

Una vez que adquirí más experiencia en mi función, supe que quería enseñar a otros a ser PMs. Era algo que siempre había querido hacer mientras ascendía en la PMO como director de proyectos. Estaba deseando perfeccionar todas las habilidades que había adquirido trabajando sobre el terreno, y enseñar estaba definitivamente fuera de mi zona de confort,

Primero empecé por rehacer el plan de estudios basándome en lo que había aprendido y experimentado como gestor de proyectos. La mayor parte del tiempo, mientras enseñaba habilidades de gestión de proyectos, relacionaba todo con experiencias que tenía personalmente. La incorporación de la experiencia sobre el terreno me permitió mostrar a todos los que no tenían conocimientos previos de gestión de proyectos cómo encaja en su trabajo diario, aunque no estén dirigiendo un proyecto.

También hacía que los estudiantes se unieran a mi equipo de proyectos para enseñar y trabajar en sus habilidades de instructor para lecciones más directas. Este enfoque siempre me levantaba el ánimo, ya que cambiaba el ritmo de la clase y atraía un poco más la atención hacia nuestros objetivos de aprendizaje después de haber estado en clase durante cuatro o seis horas.

Mi parte favorita de la enseñanza de una clase de gestión de proyectos es el final, después de que todo el mundo hace sus exámenes, y puedo entregar sus certificaciones. Es un gran honor ver a mis alumnos triunfar en algo que les gusta y que van a seguir como una carrera de por vida.

He recibido y agradezco todas las palabras de ánimo y los agradecimientos que me han dado mis alumnos. Fue una alegría escuchar que apreciaban mi forma de enseñar y que se sentían inspirados para obtener certificaciones adicionales.

 

La lección más importante que uno debe sacar de mi experiencia

 

Todavía me sorprende lo mucho que logré en los cuatro años que desempeñé mi función de director de proyectos para las fuerzas armadas de la Marina. Tuve la oportunidad de gestionar proyectos a gran escala y dirigir a otras personas, aunque fueran mis superiores. Mis funciones también me permitieron conocer, trabajar y enseñar a cientos de personas antes de convertirme en civil.

Todavía hoy recibo llamadas telefónicas, mensajes de texto y correos electrónicos de antiguos miembros del servicio que quieren saber más o que piden consejo sobre los proyectos que ahora dirigen por su cuenta. Me emociona ver dónde acaban todos mis alumnos, estudiantes y miembros del equipo y todos los proyectos que dirigen y que tienen un impacto increíble.

Cómo manejar a las partes interesadas difíciles durante un proyecto

Stakeholder Management

La pregunta que más me hacen es: "¿Cómo manejar a los interesados difíciles durante un proyecto?". Normalmente les digo que concierten una hora con el interesado para celebrar una reunión y explicarle el proceso del equipo y por qué es tan perjudicial para el éxito de un proyecto que se plantee eludir el proceso, aclarando todo lo que me ha costado conseguir. Comunicar los pasos que se han dado permite a la parte interesada considerar el importante impacto que puede tener su interferencia o juicio y en el que no había pensado inicialmente.

La gestión de las partes interesadas fue mi lección aprendida más importante y documentada y la más difícil de supervisar como PM. La razón de ser de un proceso SOP es garantizar que se analicen los proyectos, se recojan los datos y se desarrollen y analicen múltiples acciones correctivas para encontrar la mejor solución al problema.

 

Conclusión

 

Cuando se considera lo que hace que un PM tenga éxito, hay muchos aspectos a tener en cuenta. Los conocimientos y la comprensión necesarios para poner en marcha un proyecto, comunicar y aportar ideas valiosas al equipo o enseñar a otros a gestionar planes de proyectos vienen acompañados de habilidades únicas y diferentes necesarias para ser eficiente y el mejor PM posible.

A algunas personas les puede llevar meses adquirir confianza en estas habilidades, y a otras les puede llevar años. Si estás dispuesto a dedicar el tiempo y el esfuerzo necesarios para crecer en las áreas en las que te quedas corto, sin duda estarás dando un paso en la dirección correcta como PM. No dudes en ponerte en contacto conmigo a través de LinkedIn si tienes alguna pregunta y no olvides consultar nuestra página de empleos para saber si Kolme Group es una gran opción para ti.

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