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Leçons tirées d'une gestion de projet réussie
Publié sur
01 mars 2022

Executive Summary 

When I first joined the Navy, I never thought I would work as a project manager. Reflecting on my journey to becoming a project manager on the civilian side of things, I learned some valuable lessons. The knowledge and understanding needed to start a project, communicate, and bring valuable ideas to the team or teach others how to manage project plans come with unique and different skills required to be efficient and the best possible PM.

Leçons tirées d'une gestion de projet réussie

Lorsque j'ai rejoint la marine, il ne m'est jamais venu à l'esprit que je travaillerais en tant que chef de projet. C'est pourtant ce qui s'est passé, et je me suis retrouvé à améliorer les processus qui permettaient à notre porte-avions d'être prêt et disponible.

Tout a commencé quand...

Mon mentor m'a confié une mission consistant à déménager un poste de travail dans les délais et le budget impartis. Bien que difficile sur le plan logistique, cette tâche m'a fait prendre conscience de ce sur quoi je voulais me concentrer à l'avenir. Je voulais commencer à diriger et à encadrer de futures initiatives de projet et peut-être même à donner des cours pour certifier d'autres personnes intéressées par l'amélioration des processus.

J'ai fait l'effort d'accepter des missions qui offraient des défis et me donnaient plus de responsabilités en cours de route. J'ai commencé à participer à tous les projets que je pouvais et j'en ai même créé quelques-uns moi-même.

L'une de mes initiatives préférées, mais aussi la plus difficile, concernait le processus de maintenance d'un avion réparé sur notre base navale. La traction sur cette initiative a augmenté. Finalement, nous avons eu des parties prenantes au Pentagone qui demandaient des mises à jour du statut.

Leçons tirées d'une gestion de projet réussie

Lessons Learned

Leçon n° 1 : La route du succès est pavée d'échecs

J'ai toujours veillé à ce que mon unité dispose des ressources nécessaires pour mener à bien le projet du début à la fin, avec peu ou pas d'accrocs. La planification et la gestion de ces efforts m'ont permis d'acquérir davantage d'expérience et de connaissances dans l'exercice de mes fonctions en service actif.

J'ai rapidement appris que c'était un poste passionnant pour quelqu'un de mon rang. J'avais des commandants de différentes bases qui relevaient de mon équipe. C'était génial ; j'ai connu une grande évolution de carrière dans mon rôle, mais j'ai aussi découvert que, comme dans tous les emplois, il y avait des problèmes récurrents auxquels je devais faire face.

Au fur et à mesure que je grandissais et que j'acquérais de l'expérience en tant que gestionnaire de projet, les problèmes et les obstacles devenaient beaucoup plus évidents. Il était difficile de faire entendre et de prendre en compte les idées de chacun lorsque de nombreux militaires de tous grades soutenaient une initiative de projet.

Les personnes d'un rang inférieur étaient souvent ignorées, ce qui rendait difficile l'animation des discussions. Il a fallu un ou deux échecs de projet pour trouver enfin une solution permettant de surmonter cet obstacle auquel mes équipes étaient confrontées de manière répétée.

Leçon n° 2 : L'écoute est un effet, la communication est une cause

Deux choses à garder à l'esprit au début :

  • Commencez par les présentations : Je commencerais par les présentations, car une équipe est généralement composée de personnes d'horizons divers venant de partout.
  • Devise de la règle unique : Ensuite, je dis à tout le monde que je n'ai qu'une seule règle. Pour que les idées, qu'elles soient bonnes ou mauvaises, soient entendues, chacun doit mettre son rang de côté et travailler ensemble pour entendre tout le monde de la même manière. Cette attente de collaboration m'a énormément aidé, et même si ce n'était pas le cas, je faisais appel à quelqu'un pour lui demander son avis sur la vision et ses réflexions.

Les défis que j'ai rencontrés en tant que nouveau chef de projet dans l'armée m'ont marqué. J'ai pu appliquer les leçons que j'ai apprises à tous les projets que j'ai gérés, qu'ils soient militaires ou privés. Ces leçons apprises ont été les clés de mon succès.

Une fois que j'ai pris mes marques en tant que chef de projet, j'ai pu diriger des équipes plus efficacement et avec peu ou pas de problèmes internes. C'était magnifique de voir tout le monde travailler ensemble et s'entendre.

Preserve Valuable Insights

Define Roles Early

Leçon n° 3 : Définir les rôles dès le début pour préserver les informations précieuses

Souvent, les parties prenantes demandent une réunion pour discuter des résultats préliminaires d'une évaluation des processus. Notre équipe rassemblait toutes nos données pour montrer les inefficacités et les domaines dans lesquels nous pouvions nous améliorer. Les solutions proposées, bien sûr, se produisaient avant de découvrir notre meilleure solution et de la mettre en œuvre.

L'équipe présentait aux parties prenantes et leur demandait leur avis ou leur réaction sur un problème interne ou externe. Le retour d'information était perspicace. Cependant, le problème que nous rencontrions occasionnellement était que les principales parties prenantes, qui étaient généralement les personnes en charge de notre base, nous disaient quoi mettre en œuvre comme solution dès que nous leur présentions le problème.

Oui, c'était parfois la seule option viable, et la solution proposée était une initiative que nous examinions en tant qu'équipe. Cependant, en tant qu'équipe indépendante et objective, nous n'étions même pas autorisés à examiner d'autres solutions possibles.

Ces décisions fondées sur l'ancienneté provoqueraient des frictions entre l'équipe et les parties prenantes, car celles-ci iraient de l'avant et appliqueraient leurs décisions de leur propre chef, ce qui entraînerait l'abandon de l'initiative d'amélioration des processus, ou obligeraient notre équipe à mettre en œuvre cette solution.

Bien sûr, sans une analyse appropriée des causes profondes, vous passez à côté de nombreuses idées précieuses qui auraient pu conduire à des solutions. Il faut du temps pour effectuer une analyse des lacunes du processus et analyser de manière adéquate les données recueillies.

Sans travailler la "phase d'amélioration" avec l'équipe, nous n'avions pas les connaissances nécessaires pour développer des contrôles bien planifiés et efficaces afin d'éviter que le processus échappe à tout contrôle après sa mise en œuvre.

Trouver un moyen de résoudre cet obstacle important a pris beaucoup de temps et a été très difficile. La résolution devait tenir compte du fait que les parties prenantes avaient une rotation de six à douze mois. Un casse-tête complexe à résoudre !

SOP : document de haut niveau décrivant la structure de répartition du travail et les rôles qui doivent être approuvés en dernier ressort.

Standard Operating Procedure (SOP)

J'ai compris que je devais m'y mettre et j'ai commencé à élaborer une procédure opérationnelle standard (POS) pour notre bureau de gestion de projet. Ce document de haut niveau décrivait la structure de répartition du travail et indiquait quels rôles devaient donner leur approbation finale, car tous les projets différaient légèrement.

J'ai passé deux ou trois mois à élaborer ce document de procédure avec le bureau de gestion du projet (PMO). Enfin, j'ai fait remonter la chaîne de commandement pour que le document soit approuvé par le commandant de notre base, ce qui a été fait.

Ce nouveau document SOP indique désormais que l'équipe doit passer par les phases de solution/mise en œuvre et de contrôle avant de mettre en œuvre toute solution. Il a permis d'éviter que les parties prenantes ne mettent en œuvre des solutions de manière préemptive.

Leçon n° 4 : L'expérience est un maître enseignant

Une fois que j'ai acquis plus d'expérience dans mon rôle, j'ai su que je voulais apprendre aux autres à devenir des gestionnaires de projet. C'était quelque chose que j'avais toujours voulu faire en gravissant les échelons du PMO en tant que gestionnaire de projet. J'avais hâte d'affiner toutes les compétences que j'avais acquises en travaillant sur le terrain, et l'enseignement était définitivement hors de ma zone de confort,

J'ai d'abord commencé par retravailler le programme sur la base de ce que j'ai appris et vécu en tant que chef de projet. La plupart du temps, lorsque j'enseignais les compétences en gestion de projet, je faisais le lien avec des expériences que j'avais vécues personnellement. L'intégration de l'expérience sur le terrain m'a permis de montrer à tous ceux qui n'avaient pas de connaissances préalables en gestion de projet comment elle s'intègre dans leur travail quotidien, même s'ils ne dirigent pas un projet.

Je demandais également aux étudiants de se joindre à mon équipe de projet pour enseigner et travailler sur leurs compétences d'instructeur pour les leçons plus simples. Cette approche a toujours eu un effet bénéfique sur l'humeur, car elle change le rythme de la classe et attire un peu plus l'attention sur nos objectifs d'apprentissage après quatre à six heures de cours.

Ce que je préfère dans l'enseignement d'un cours de gestion de projet, c'est à la fin, après que tous les étudiants ont passé leurs examens, que je leur remets leurs certifications ! C'est un grand honneur de voir mes étudiants réussir dans quelque chose qu'ils aiment et qui deviendra une carrière à vie.

J'ai reçu et je suis reconnaissant pour tous les mots d'encouragement et les remerciements que mes étudiants m'ont adressés. C'était une joie d'entendre qu'ils appréciaient ma façon d'enseigner et qu'ils étaient inspirés à poursuivre des certifications supplémentaires.

La leçon la plus importante que l'on devrait tirer de mon expérience

Je suis encore étonné de tout ce que j'ai accompli pendant les quatre années où j'ai occupé mon poste de chef de projet pour les forces armées de la marine. J'ai eu la chance de gérer des projets de grande envergure et de diriger d'autres personnes, même si elles étaient mes aînées. Mes fonctions m'ont également permis de rencontrer, de travailler et d'enseigner à des centaines de personnes avant de devenir un civil.

Aujourd'hui encore, je reçois des appels téléphoniques, des SMS et des courriels d'anciens militaires qui veulent en savoir plus ou qui demandent des conseils sur les projets qu'ils mènent maintenant seuls. J'ai hâte de voir où aboutissent tous mes mentorés, mes étudiants et les membres de mon équipe et tous les projets qu'ils mènent et qui ont un impact incroyable.

Comment gérer les parties prenantes difficiles pendant un projet

Stakeholder Management

La question que l'on me pose le plus souvent est la suivante : "Comment gérer les parties prenantes difficiles pendant un projet ?" Je leur dis généralement de fixer un moment avec la partie prenante pour organiser une réunion et expliquer le processus de l'équipe et pourquoi il est si préjudiciable à la réussite d'un projet de contourner le processus, en clarifiant tout ce que j'ai travaillé dur pour accomplir. Communiquer les mesures prises permet à votre partie prenante de prendre en compte l'impact significatif que son intervention ou son jugement peut avoir et auquel elle n'avait pas pensé au départ.

La gestion des parties prenantes a été la leçon la plus importante et la plus documentée que j'ai apprise et la plus difficile à superviser en tant que GP. La raison d'être d'un processus SOP est de s'assurer que les projets sont analysés, que des données sont recueillies et que de multiples mesures correctives sont élaborées et analysées pour trouver la meilleure solution au problème.

Conclusion

Lorsque l'on s'interroge sur ce qui fait la réussite d'un GP, de nombreux aspects sont à prendre en compte. Les connaissances et la compréhension nécessaires pour lancer un projet, communiquer et apporter des idées précieuses à l'équipe ou enseigner aux autres comment gérer les plans de projet s'accompagnent de compétences uniques et différentes requises pour être efficace et le meilleur GP possible.

Pour certaines personnes, cela peut prendre des mois pour devenir confiant dans ces compétences, et pour d'autres, cela peut prendre des années. Si vous êtes prêt à consacrer du temps et des efforts pour progresser dans les domaines qui vous font défaut, vous ferez certainement un pas dans la bonne direction en tant que GP. N'hésitez pas à me contacter sur LinkedIn si vous avez des questions et n'oubliez pas de consulter notre page carrières pour savoir si le Groupe Kolme est fait pour vous !

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