Porque é importante a melhoria do processo empresarial?

Sumário Executivo 

"Se um homem não sabe em que porto navega, nenhum vento é favorável". -Seneca

Como seres humanos, estamos constantemente a avaliar as nossas próprias escolhas. Será que estou a comer bem? Estou a trabalhar o suficiente? Estarei a poupar dinheiro suficiente para a reforma? Esta lista continua para sempre e é o que nos leva a melhorar constantemente enquanto pessoas.

As mesmas questões de avaliação podem ser aplicadas às empresas.

• Existe alguma tecnologia emergente que deveríamos estar a utilizar?
• Estamos concentrados no mercado correcto?
• Precisamos de girar?
• Os nossos clientes estão satisfeitos?

Mais uma vez, esta "lista " de formas como decidimos se o nosso negócio está a viver à altura do seu potencial é longa e tem impacto em todos, desde o suíte C até ao trabalhador de nível básico. A parte difícil na vida e nos negócios é decidir se a mudança é necessária e por onde começar.

• Porque Deve Rever os Processos Organizacionais
• Se não está partido, não o conserte
• Esta é a forma como sempre o fizemos
• Não sabemos realmente quais são os nossos processos, mas eles funcionam
• É claro que os nossos processos executam a estratégia

Porque Deve Rever os Processos Organizacionais

Embora a decisão de onde começar o auto-aperfeiçoamento seja altamente pessoal, é uma verdade quase universal que o ponto de partida para a melhoria do negócio reside nos processos. Os processos são o que faz um negócio funcionar, são a prova de visão estratégica (ou falta dela), e são o lugar mais seguro a procurar quando o produto ou a produção não corresponde às expectativas do cliente. Se os processos não forem concebidos correctamente ou avaliados eficazmente para encontrar áreas de melhoria, uma empresa pode não estar a atingir o seu potencial.

A resistência à mudança e à melhoria do processo pode ser bem presente na cultura de uma empresa. Neste artigo, vamos discutir algumas das formas mais comuns de oposição quando se trata de avaliação e melhoria de processosbem como a razão pela qual estas atitudes representam barreiras a organizações eficientes, eficazes e produtivas.

Se o processo não estiver quebrado, não o conserte

Raramente houve um momento na minha carreira em que tenha ouvido falar".Se não estiver quebrado, não o conserte"que não mascara questões de processo e muitas vezes uma falta de compreensão do objectivo do programa, produto, ou organização. No seu cerne, este raciocínio é uma rejeição da análise da causa raiz e da auto-reflexão.

• Como é que eles sabem que os seus processos não estão quebrados?
• O negócio está a funcionar ao seu nível mais eficiente?
• Os processos comerciais concebidos estão a ser seguidos?

A resposta a estas perguntas pode ser complexa, e a maioria dos empregados pode não ter as respostas fora da sua parte do processo. Talvez o mais revelador, o empurrão mais comum que consegui fazer às perguntas do processo é, "não conhecemos os nossos processos, mas o que estamos a fazer é trabalhar, e não queremos mudar.”

Esta resposta é geralmente acompanhada de múltiplas folhas de cálculo e documentos de palavras que só uma pessoa pode decifrar, sem o reconhecimento de que os pontos únicos de falha são o contraditório de um processo maduro, estabelecido e eficaz.

“Se não estiver partido, não o conserte". também serve para mascarar casos em que os indivíduos têm o seu próprio método que não se alinha com os processos organizacionais. Esta resposta frequentemente não é sobre o negócio; é sobre uma versão internalizada do processo, a criação de etapas ad-hoc e atalhos que têm sido adoptados ao longo do tempo. Ferramentas ou passos que evoluem ao longo do tempo e que melhoram iterativamente podem ser bons.

A questão reside no processo de não actualização com maturidade institucional. O problema torna-se:

• sem saber quais são os passos
• uma forma de determinar o que deve ser mantido como padrão, e
• o que deve ser eliminado porque não há valor acrescentado

A compreensão das respostas a estas questões e como se relacionam com o desenho original do processo pode melhorar a eficácia da organização.

Lembre-se, a inovação nas empresas acontece frequentemente com empregados da linha da frente; a liderança precisa de confiar na experiência dos seus empregados que trabalham nos processos todos os dias para encontrar melhorias. Para que isto aconteça, os empregados devem fazer parte do processo de exame do processo.

Esta é a forma como sempre o fizemos

Sempre é um termo carregado; lidar com absolutos da perspectiva de uma pessoa, muito provavelmente não revelará a verdade. “Esta é a forma como sempre o fiz" ou "esta é a forma como me disseram para o fazer durante o embarque" está provavelmente mais próximo da verdade. Enquanto este é comummente referido como conhecimento institucional, prefiro pensar nele como tradição institucional, conveniência, ou sabedoria - uma forma de realizar o processo que não está escrita.

As normas institucionais têm aspectos positivos e negativos. Pode haver soluções ou passos simplificados que são mais eficientes, mas o "conhecimento" institucional também pode trazer consigo o medo da mudança ou o desejo de voltar à forma como as coisas foram feitas. Número X de anos atrás. A concepção original do processo baseou-se em conhecimentos, tecnologia, experiência e capacidades nessa altura.

Revisão dos processos de negócio

As normas institucionais tornam-se problemáticas quando as mudanças no conhecimento, experiência e capacidades dos funcionários, juntamente com a implementação de novas tecnologias pela organização, ignoram o papel que os processos desempenham.

Se os processos não forem revistos antes da implementação de novo software de gestão, os problemas existentes transitarão, minimizando o impacto positivo sobre o negócio. O alinhamento das capacidades da nova tecnologia e competências dos empregados e a revisão dos processos empresariais é um passo fundamental se a organização estiver a explorar novas soluções de gestão de processos.

O modelo STAR de Jay Galbraith, que divide a concepção organizacional em cinco áreas - Estratégia, Estrutura, Processos, Recompensas, e Pessoas, fornece grandes conhecimentos quando se tenta compreender porque é que a organização está a operar no seu estado actual e o que será impactado pela mudança. Se for utilizada tecnologia nova ou diferente, será necessário criar programas de formação ou será necessário procurar uma parceria para fornecer aos funcionários as competências e conhecimentos necessários?

“A forma como o temos feito sempre" tem a ver com estar confortável, relutante em mudar, relutante em reconhecer que os processos poderiam ser melhores, ou um acto percebido de sobrevivência.

As organizações que lutam pela sobrevivência podem ter medo de inovar. Poderiam ver qualquer risco como demasiado grande, evitando a inovação e o crescimento para o jogar pelo seguro e apenas conseguir chegar ao dia seguinte. Este pensamento não reconhece que a sua questão central poderia ser os processos que têm em vigor.

Eu não sei realmente quais são os nossos processos, mas eles funcionam

"Eu não sei realmente quais são os nossos processos, mas eles funcionam" pode ser a resposta mais frustrante, porque evidencia uma falta fundamental de organização e intencionalidade.

Encontrar uma organização sem processos definidos, confiando em cada chefe de departamento ou indivíduo para completar o trabalho o seu caminho sublinha a necessidade de escrutínio.

Escolher que processo se deve tornar o padrão ou encontrar uma forma de combinar os diferentes processos num só é sem dúvida difícil, e por vezes litigioso. Contudo, não será melhor utilizar um processo existente do que começar do zero?

Ponto de partida: Existe uma referência histórica para o local onde o processo começou que possa ser utilizada como linha de base para o exame?

A utilização de processos diferentes para completar o mesmo objectivo pode levar à duplicação de esforços, à sobrecarga de recursos partilhados, e a resultados variáveis com base em quem completou o trabalho. Além disso, as capacidades empresariais que são os blocos de construção da estratégia empresarial podem tornar-se variadas através de um processo baseado na preferência individual, se não houver um padrão e um método de realização definidos.

As capacidades e a estratégia devem ser alinhadas para o sucesso empresarial. Definir e analisar todos os processos empresariais com implicações interdepartamentais não se trata apenas desse único enfoque. Tem a ver com a saúde de toda a organização.

O impacto de processos empresariais indefinidos ou mal definidos atingirá toda a organização, impactando as decisões. As decisões que devem ser orientadas para a melhoria de uma organização passam a ser sobre o tratamento dos sintomas de má execução do processo.

Mas serão estas decisões tomadas de última hora, reagindo a um "incêndio", ou resolvendo realmente um problema? Na superfície, pode parecer que os pontos de dor anteriores desapareceram e que a solução correcta foi implementada.

No entanto, com o tempo, se a causa raiz do problema dentro do processo não for abordada, ele reaparecerá, e muitas vezes de uma forma mais enraizada.

É claro que os nossos processos executam a estratégia

Um dos obstáculos mais difíceis em qualquer organização é amarrar a visão estratégica do grupo aos processos discretos para garantir que ambos falam com o mesmo objectivo.

Robert Kaplan e David Norton, no seu livro O BaQuadro de pontuação lanced, identificou que 90% das empresas não conseguiram executar com sucesso as suas estratégias. Deixe que isso se afunde por um momento. Apenas uma em cada dez organizações executou com sucesso as suas estratégias de negócio quando o livro foi escrito.

Se voltarmos ao modelo STAR, existe uma relação directa entre processos e estratégia. A estratégia define os processos que são necessários e os processos que executam a estratégia.

Executar a Estratégia

Se estes não estiverem alinhados, é menos provável que uma organização esteja a executar a estratégia. Cada etapa de um processo deve ser informada pela estratégia de uma organização; se houver etapas de processo que não falem dos objectivos estratégicos da organização, ou a estratégia ou o processo (ou ambos) precisam de ser avaliados.

Reflexões finais

Avaliar processos e fluxos de trabalho empresariais não se trata apenas de identificar pontos de dor ou problemas não vistos. Ao iniciar um esforço com a ideia preconcebida de que irá encontrar um problema, este torna-se o foco.

Aceitar que existe a possibilidade de ineficiências ou processos quebrados enquanto se mantém aberto à identificação de desvios que poderiam melhorar na linha de base é fundamental para uma avaliação bem sucedida. Existe também a possibilidade através do processo de auditoria departamental para organizações que não têm processos definidos de descobrir que um dos seus empregados já criou uma solução de processo, ou seja, instrução de secretária.

Como pode o Kolme Group ajudar a sua organização?

No Grupo Kolmealinharemos a implementação da sua ferramenta PPM com os seus processos empresariais para melhor focalizar a sua equipa nos principais profissionais de negócios. Estamos aqui para o apoiar se precisa de ajuda para optimizar o seu PMO, remediando carteiras ou programas problemáticos, fornecendo liderança às suas iniciativas críticas, ou mesmo treino e treino à sua equipa, a consultoria de Gestão de Projectos está no nosso centro, e a Kolme está aqui para ajudar.

Clique para saber mais sobre o Kolme Group para saber mais sobre os nossos serviços e como o podemos apoiar.

Siga-nos no Twitter, LinkedIn, e YouTube, e use #KolmeGroup em mensagens partilhadas!