Pourquoi l'amélioration des processus d'entreprise est-elle importante ?

Résumé 

"Si un homme ne sait pas dans quel port il navigue, aucun vent ne lui est favorable. -Sénèque

En tant qu'êtres humains, nous évaluons constamment nos propres choix. Est-ce que je mange bien ? Est-ce que je fais assez d'exercice ? Est-ce que j'économise suffisamment d'argent pour ma retraite ? La liste est interminable et c'est ce qui nous pousse à nous améliorer constamment.

Les mêmes questions d'évaluation peuvent être appliquées aux entreprises.

• Existe-t-il une nouvelle technologie que nous devrions utiliser ?
• Nous concentrons-nous sur le bon marché ?
• Devons-nous changer de cap ?
• Nos clients sont-ils satisfaits ?

Une fois de plus, la "liste" des moyens de déterminer si notre entreprise est à la hauteur de son potentiel est longue et concerne tout le monde, de la direction à l'employé de base. Dans la vie comme dans l'entreprise, le plus difficile est de décider si un changement est nécessaire et par où commencer.

• Pourquoi réviser les processus organisationnels
• Si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas
• C'est ainsi que nous avons toujours procédé
• Nous ne savons pas vraiment quels sont nos processus, mais ils fonctionnent
• Bien sûr, nos processus exécutent la stratégie

Pourquoi réviser les processus organisationnels

Bien que la décision de savoir par où commencer pour s'améliorer soit très personnelle, il est presque universel de dire que le point de départ de l'amélioration des entreprises se trouve dans les processus. Les processus sont ce qui fait fonctionner une entreprise, ils sont la preuve de la vision stratégique (ou de son absence), et ils sont l'endroit le plus sûr où chercher lorsque le produit ou la production ne correspond pas aux attentes du client. Si les processus ne sont pas conçus correctement ou s'ils ne sont pas évalués efficacement pour trouver des domaines d'amélioration, l'entreprise risque de ne pas atteindre son potentiel.

La résistance au changement et à l'amélioration des processus peut être profondément ancrée dans la culture d'une entreprise. Dans cet article, nous aborderons certaines des formes les plus courantes d'opposition au changement et à l'amélioration des processus. opposition lorsqu'il s'agit de l'évaluation et de l'amélioration des processusainsi que les raisons pour lesquelles ces attitudes constituent des obstacles à l'efficience, à l'efficacité et à la productivité des organisations.

Si le processus n'est pas cassé, ne le réparez pas

Au cours de ma carrière, il y a rarement eu un moment où j'ai entendu "si ce n'est pas cassé, ne réparez pas".Si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas"que cela ne masquait pas des problèmes de processus et souvent un manque de compréhension de l'objectif du programme, du produit ou de l'organisation. Au fond, ce raisonnement est un rejet de l'analyse des causes profondes et de l'autoréflexion.

• Comment savent-ils que leurs processus ne sont pas défaillants ?
• L'entreprise fonctionne-t-elle à son niveau d'efficacité maximal ?
• Les processus opérationnels conçus sont-ils respectés ?

La réponse à ces questions peut être complexe, et la plupart des employés n'ont pas forcément les réponses en dehors de leur partie du processus. Ce qui est peut-être le plus révélateur, c'est que la réponse la plus fréquente que j'ai reçue lorsque j'ai posé des questions sur les processus est la suivante : "Nous ne connaissons pas nos processus.nous ne connaissons pas nos processus, mais ce que nous faisons fonctionne et nous ne voulons pas changer."

Cette réponse s'accompagne généralement de multiples feuilles de calcul et documents Word qu'une seule personne peut déchiffrer, sans reconnaître que les points de défaillance uniques sont la contradiction d'un processus mature, établi et efficace.

"Si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas" sert également à masquer les cas où les individus ont leur propre méthode qui ne correspond pas aux processus organisationnels. Souvent, cette réponse ne concerne pas l'entreprise, mais une version internalisée du processus, la création d'étapes ad hoc et de raccourcis qui ont été adoptés au fil du temps. Les outils ou les étapes qui évoluent avec le temps et s'améliorent de manière itérative peuvent être utiles.

Le problème réside dans le processus de non-actualisation avec la maturité institutionnelle. Le problème devient :

• ne pas savoir quelles sont les étapes
• un moyen de déterminer ce qui doit être conservé en tant que norme, et
• ce qui devrait être éliminé parce qu'il n'y a pas de valeur ajoutée

La compréhension des réponses à ces questions et de leur lien avec la conception initiale du processus peut améliorer l'efficacité de l'organisation.

N'oubliez pas que l'innovation dans les entreprises est souvent le fait des employés de première ligne ; les dirigeants doivent faire confiance à l'expérience de leurs employés qui travaillent quotidiennement sur les processus pour trouver des améliorations.. Pour ce faire, les employés doivent faire partie du processus d'examen des processus.

C'est ainsi que nous avons toujours procédé

Toujours Le terme "toujours" est chargé de sens ; traiter des absolus du point de vue d'une seule personne ne révélera probablement pas la vérité. "C'est ainsi que j'ai toujours faitou "c'est la façon dont on m'a dit de le faire lors de l'intégration dans l'entreprise"est probablement plus proche de la vérité. Bien que Si l'on parle communément de connaissances institutionnelles, je préfère y penser. Si l'on parle généralement de connaissances institutionnelles, je préfère y voir une tradition, une commodité ou une tradition institutionnelle, c'est-à-dire une façon d'exécuter le processus qui n'est pas consignée par écrit.

Les normes institutionnelles ont des aspects positifs et négatifs. Il peut y avoir des solutions de contournement ou des étapes rationalisées qui sont plus efficaces, mais le "savoir" institutionnel peut aussi entraîner la peur du changement ou le désir de revenir à la façon dont les choses étaient faites auparavant. X années d'années. La conception initiale du processus reposait sur les connaissances, la technologie, l'expérience et les capacités à l'époque.

Révision des processus opérationnels

Les normes institutionnelles deviennent problématiques lorsque l'évolution des connaissances, de l'expérience et des capacités des employés, ainsi que la mise en œuvre de nouvelles technologies par l'organisation, ne tiennent pas compte du rôle joué par les processus.

Si les processus ne sont pas revus avant la mise en œuvre d'un nouveau logiciel de gestion, les problèmes existants seront reportés, ce qui minimisera l'impact positif sur l'entreprise. L'alignement des capacités des nouvelles technologies et des compétences des employés, ainsi que l'examen des processus d'entreprise, constituent une étape fondamentale si l'organisation explore de nouvelles solutions de gestion des processus.

Le modèle STAR de Jay Galbraith, qui décompose la conception organisationnelle en cinq domaines - la stratégie, la structure, les processus, les récompenses et le personnel - fournit des indications précieuses lorsqu'il s'agit de comprendre pourquoi l'organisation fonctionne dans son état actuel et quels seront les effets du changement. Si une technologie nouvelle ou différente est utilisée, des programmes de formation doivent-ils être créés ou un partenariat doit-il être recherché pour fournir aux employés les compétences et les connaissances nécessaires ?

"La façon dont nous avons toujours procédé"est une question de confort, de refus de changer, de refus de reconnaître que les processus pourraient être meilleurs, ou un acte perçu comme un acte de survie.

Les organisations qui luttent pour leur survie peuvent avoir peur d'innover. Elles pourraient considérer que tout risque est trop grand et éviter l'innovation et la croissance pour jouer la carte de la sécurité et se contenter de survivre jusqu'au lendemain. Ce raisonnement ne tient pas compte du fait que leur problème principal pourrait être les processus qu'elles ont mis en place.

Je ne sais pas vraiment quels sont nos processus, mais ils fonctionnent

Je ne sais pas vraiment quels sont nos processus, mais ils fonctionnent..."."est peut-être la réponse la plus frustrante, car elle met en évidence un manque fondamental d'organisation et d'intentionnalité.

Rencontrer une organisation qui n'a pas de processus définis et qui s'en remet à chaque chef de service ou à chaque personne pour effectuer le travail. à leur manière souligne la nécessité d'un examen approfondi.

Choisir le processus qui devrait devenir la norme ou trouver un moyen de combiner les différents processus en un seul est sans aucun doute difficile, et parfois litigieux. Cependant, n'est-il pas préférable d'utiliser un processus existant plutôt que de partir de zéro ?

Point de départ : Existe-t-il une référence historique sur le point de départ du processus qui peut être utilisée comme base de référence pour l'examen ?

L'utilisation de différents processus pour atteindre le même objectif peut entraîner une duplication des efforts, une surcharge des ressources partagées et des résultats variables en fonction de la personne qui a effectué le travail. En outre, les capacités commerciales qui sont les éléments constitutifs de la stratégie commerciale peuvent varier d'un processus à l'autre en fonction des préférences individuelles s'il n'y a pas de norme et de méthode de réalisation définies.

Les capacités et la stratégie doivent être alignées pour assurer le succès de l'entreprise. La définition et l'analyse de tous les processus opérationnels ayant des implications interdépartementales ne se limitent pas à ce seul objectif. Il en va de la santé de l'ensemble de l'organisation.

L'impact de processus d'entreprise non définis ou mal définis se répercute sur l'ensemble de l'organisation et influe sur les décisions. Les décisions qui devraient être axées sur l'amélioration de l'organisation se transforment en traitement des symptômes d'une mauvaise exécution des processus.

Mais ces décisions sont-elles prises à la dernière minute, en réaction à un "incendie", ou permettent-elles réellement de résoudre un problème ? À première vue, il peut sembler que les points douloureux antérieurs ont disparu et que la bonne solution a été mise en œuvre.

Toutefois, avec le temps, si l'on ne s'attaque pas à la cause profonde du problème dans le processus, il réapparaîtra, et souvent de manière plus enracinée.

Bien sûr, nos processus exécutent la stratégie

L'un des obstacles les plus difficiles à franchir dans toute organisation est de lier la vision stratégique du groupe aux processus distincts afin de s'assurer qu'ils poursuivent tous deux le même objectif.

Robert Kaplan et David Norton, dans leur livre The Balanced Scorecard, ont constaté que 90 % des entreprises ne parvenaient pas à mettre en œuvre leur stratégie avec succès. Il faut bien l'admettre. Seule une organisation sur dix exécutait avec succès ses stratégies commerciales au moment de la rédaction du livre.

Si nous revenons au modèle STAR, il existe une relation directe entre les processus et la stratégie. La stratégie définit les processus nécessaires et les processus qui exécutent la stratégie.

Exécuter la stratégie

Si ces éléments ne sont pas alignés, il est peu probable qu'une organisation mette en œuvre la stratégie. Chaque étape d'un processus doit être guidée par la stratégie de l'organisation ; si certaines étapes du processus ne correspondent pas aux objectifs stratégiques de l'organisation, il convient d'évaluer soit la stratégie, soit le processus (ou les deux).

Réflexions finales

L'évaluation des processus d'entreprise et des flux de travail ne consiste pas uniquement à identifier des points douloureux ou des problèmes invisibles. Lorsque l'on commence un projet avec l'idée préconçue que l'on va trouver un problème, c'est ce point qui devient le centre d'intérêt.

Accepter la possibilité d'inefficacités ou de processus défaillants tout en restant ouvert à l'identification d'écarts susceptibles d'améliorer la base de référence est la clé d'une évaluation réussie. Il est également possible, dans le cadre du processus d'audit ministériel, que les organisations qui n'ont pas défini de processus découvrent que l'un de leurs employés a déjà créé une solution de processus, c'est-à-dire une instruction de bureau.

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