¿Por qué es importante la mejora de los procesos empresariales?

Resumen ejecutivo 

"Si un hombre no sabe a qué puerto navega, ningún viento le es favorable". -Séneca

Como seres humanos, evaluamos constantemente nuestras elecciones. ¿Estoy comiendo bien? ¿Hago suficiente ejercicio? ¿Estoy ahorrando lo suficiente para la jubilación? La lista es interminable y es lo que nos impulsa a mejorar constantemente como personas.

Las mismas preguntas de evaluación pueden aplicarse a las empresas.

• ¿Hay alguna tecnología emergente que deberíamos utilizar?
• ¿Nos centramos en el mercado adecuado?
• ¿Necesitamos pivotar?
• ¿Están contentos nuestros clientes?

Una vez más, esta "lista " de formas de decidir si nuestra empresa está a la altura de su potencial es larga y afecta a todos, desde la alta dirección hasta el trabajador principiante. Lo difícil en la vida y en la empresa es decidir si el cambio es necesario y por dónde empezar.

• Por qué debe revisar los procesos organizativos
• Si no está roto, no lo arregles
• Siempre lo hemos hecho así
• No sabemos realmente cuáles son nuestros procesos, pero funcionan
• Por supuesto, nuestros procesos ejecutan la estrategia

Por qué debe revisar los procesos organizativos

Aunque la decisión de por dónde empezar a mejorar es muy personal, es una verdad casi universal que el punto de partida de la mejora empresarial está en los procesos. Los procesos son los que hacen funcionar una empresa, son la prueba de la visión estratégica (o de la falta de ella) y son el lugar más seguro al que mirar cuando el producto o el resultado no se ajustan a las expectativas del cliente. Si los procesos no se diseñan correctamente o no se evalúan eficazmente para encontrar áreas de mejora, es posible que una empresa no esté alcanzando su potencial.

La resistencia al cambio y a la mejora de procesos puede estar muy arraigada en la cultura de una empresa. En este artículo, analizaremos algunas de las formas más comunes de oposición a la evaluación y mejora de procesosasí como por qué estas actitudes representan barreras para las organizaciones eficientes, eficaces y productivas.

Si el proceso no está roto, no lo arregles

Pocas veces en mi carrera he escuchado "Si no está roto, no lo arregles" que no ocultara problemas de proceso y, a menudo, una falta de comprensión del objetivo del programa, producto u organización. En el fondo, este razonamiento es un rechazo del análisis de las causas profundas y de la autorreflexión.

• ¿Cómo saben que sus procesos no están averiados?
• ¿Funciona la empresa a su nivel más eficiente?
• ¿Se siguen los procesos empresariales diseñados?

La respuesta a estas preguntas puede ser compleja, y es posible que la mayoría de los empleados no tengan las respuestas fuera de su parte del proceso. Tal vez lo más revelador sea que la respuesta más común que he recibido a las preguntas sobre los procesos es "no conocemos nuestros procesos, pero lo que hacemos funciona y no queremos cambiar."

Esta respuesta suele ir acompañada de múltiples hojas de cálculo y documentos de Word que sólo una persona puede descifrar, sin reconocer que los puntos únicos de fallo son la contradicción de un proceso maduro, establecido y eficaz.

"Si no está roto, no lo arregles" también sirve para enmascarar los casos en que los individuos tienen su propio método que no se ajusta a los procesos organizativos. A menudo, esta respuesta no tiene que ver con la empresa, sino con una versión interiorizada del proceso, la creación de pasos y atajos ad hoc que se han ido adoptando con el tiempo. Las herramientas o pasos que evolucionan con el tiempo y mejoran de forma iterativa pueden ser buenos.

La cuestión radica en el proceso de no actualización con madurez institucional. El problema se convierte en:

• no saber cuáles son los pasos
• una forma de determinar lo que debe mantenerse como norma, y
• lo que debe eliminarse porque no aporta valor añadido

Comprender las respuestas a estas preguntas y su relación con el diseño original del proceso puede mejorar la eficacia de la organización.

Recuerde que la innovación en las empresas suele producirse con los empleados de primera línea; La dirección debe confiar en la experiencia de los empleados que trabajan en los procesos a diario para encontrar mejoras.. Para ello, los empleados deben formar parte del proceso de examen de los procesos.

Siempre lo hemos hecho así

Siempre es un término cargado; tratar con absolutos desde la perspectiva de una persona muy probablemente no revelará la verdad. "Siempre lo he hecho asío "así es como me dijeron que lo hiciera durante la formación"probablemente se acerque más a la verdad. En este conocimiento institucional, yo prefiero considerarlo tradición institucional, conveniencia o sabiduría popular: una forma de llevar a cabo el proceso que no está escrita.

Las normas institucionales tienen aspectos positivos y negativos. Puede haber soluciones alternativas o pasos racionalizados que sean más eficientes, pero el "conocimiento" institucional también puede traer consigo el miedo al cambio o el deseo de volver a cómo se hacían las cosas. X número de años. El diseño original del proceso se basaba en los conocimientos, la tecnología, la experiencia y las capacidades en aquel momento.

Revisión de los procesos empresariales

Las normas institucionales se vuelven problemáticas cuando los cambios en los conocimientos, la experiencia y las capacidades de los empleados, junto con la implantación de nuevas tecnologías por parte de la organización, desatienden el papel que desempeñan los procesos.

Si no se revisan los procesos antes de implantar un nuevo software de gestión, se arrastrarán los problemas existentes, lo que minimizará el impacto positivo en la empresa. Alinear las capacidades de la nueva tecnología y las habilidades de los empleados y revisar los procesos empresariales es un paso fundamental si la organización está explorando nuevas soluciones de gestión de procesos.

El modelo STAR de Jay Galbraith, que desglosa el diseño organizativo en cinco áreas - Estrategia, Estructura, Procesos, Recompensas y Personas, proporciona una gran perspectiva cuando se trata de comprender por qué la organización funciona en su estado actual y qué se verá afectado por el cambio. Si se utiliza una tecnología nueva o diferente, ¿hay que crear programas de formación o buscar una colaboración para proporcionar a los empleados las habilidades y conocimientos necesarios?

"Siempre lo hemos hecho así"se trata de sentirse cómodo, no estar dispuesto a cambiar, no querer reconocer que los procesos podrían ser mejores, o un acto de supervivencia.

Las organizaciones que luchan por sobrevivir pueden tener miedo a innovar. Consideran que cualquier riesgo es demasiado grande y evitan la innovación y el crecimiento para ir a lo seguro y pasar al día siguiente. Esta forma de pensar no tiene en cuenta que su principal problema podrían ser los procesos que tienen en marcha.

No sé realmente cuáles son nuestros procesos, pero funcionan

"No sé muy bien cuáles son nuestros procesos, pero funcionan" puede ser la respuesta más frustrante porque pone de manifiesto una falta fundamental de organización e intencionalidad.

Encontrarse con una organización sin procesos definidos, que confía en que cada jefe de departamento o individuo realice el trabajo a su manera subraya la necesidad de escrutinio.

Elegir qué proceso debe convertirse en la norma o encontrar la manera de combinar los distintos procesos en uno solo es sin duda difícil, y a veces polémico. Sin embargo, ¿no es mejor utilizar un proceso existente que empezar de cero?

Punto de partida: ¿Existe una referencia histórica del punto de partida del proceso que pueda servir de referencia para el examen?

El uso de diferentes procesos para completar el mismo objetivo puede dar lugar a la duplicación de esfuerzos, la sobrecarga de tareas de los recursos compartidos y resultados variables en función de quién haya realizado el trabajo. Además, las capacidades empresariales que son los componentes básicos de la estrategia empresarial pueden variar en un proceso en función de las preferencias individuales si no existe una norma y un método de realización definidos.

Las capacidades y la estrategia deben estar alineadas para el éxito empresarial. Definir y analizar todos los procesos empresariales con implicaciones interdepartamentales no se limita a ese único enfoque. Se trata de la salud de toda la organización.

El impacto de los procesos de negocio indefinidos o mal definidos llegará a toda la organización, afectando a las decisiones. Las decisiones que deberían orientarse a la mejora de una organización se convierten, en cambio, en el tratamiento de los síntomas de una ejecución deficiente de los procesos.

Pero, ¿se trata de decisiones tomadas en el último minuto, como reacción a un "incendio", o realmente resuelven un problema? A primera vista, podría parecer que los puntos conflictivos anteriores han desaparecido y que se ha aplicado la solución correcta.

Sin embargo, con el tiempo, si no se aborda la raíz del problema dentro del proceso, éste reaparecerá, y a menudo de forma más arraigada.

Por supuesto, nuestros procesos ejecutan la estrategia

Uno de los obstáculos más difíciles en cualquier organización es vincular la visión estratégica del grupo a los procesos discretos para garantizar que ambos se dirigen al mismo objetivo.

Robert Kaplan y David Norton, en su libro The Balanced Scorecard, identificaron que el 90% de las empresas no lograban ejecutar con éxito sus estrategias. Dejemos que esto se asimile por un momento. Sólo una de cada diez organizaciones ejecutaba con éxito sus estrategias empresariales cuando se escribió el libro.

Si volvemos al modelo STAR, existe una relación directa entre procesos y estrategia. La estrategia define los procesos que se necesitan y los procesos que ejecutan la estrategia.

Ejecutar la estrategia

Si no están alineados, es menos probable que una organización ejecute la estrategia. Cada paso de un proceso debe estar informado por la estrategia de una organización; si hay pasos del proceso que no se refieren a los objetivos estratégicos de la organización, es necesario evaluar la estrategia o el proceso (o ambos).

Reflexiones finales

Evaluar los procesos empresariales y los flujos de trabajo no consiste únicamente en identificar puntos conflictivos o problemas invisibles. Cuando se inicia una tarea con la idea preconcebida de que se va a encontrar un problema, este se convierte en el centro de atención.

Aceptar que existe la posibilidad de ineficiencias o procesos rotos y, al mismo tiempo, permanecer abierto a identificar desviaciones que puedan mejorar la línea de base es clave para el éxito de la evaluación. También existe la posibilidad de que, a través del proceso de auditoría departamental, las organizaciones que no tienen procesos definidos descubran que uno de sus empleados ya ha creado una solución de proceso, es decir, una instrucción de escritorio.

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