Resumen ejecutivo
Serví cinco años en la Marina de los Estados Unidos y, cuando me alisté, fue para ser marinero. Esa era mi única intención, pero la Marina me dio algo mucho más valioso para aplicar a mi vida civil; ¡mi servicio me enseñó a ser gestor de proyectos y me preparó para una gran carrera profesional en gestión de proyectos!
- Mi experiencia militar comenzó en el campamento militar
- Nace un gestor de proyectos del futuro
- Mis tareas de suboficial de proyectos fueron mi formación en gestión de proyectos
- Su experiencia militar se traslada a la gestión de proyectos
Mi experiencia militar comenzó en el campamento militar
Nunca me pusieron en un curso de certificación del Project Management Institute ni me dieron lecciones formales. Aun así, el entorno bien estructurado, centrado en misiones de alta prioridad divididas en pequeñas tareas y delegadas en niveles inferiores, sirvió para la formación y la certificación.
The only branch I served under was the United States Navy. However, the structure and experiences don’t vary much within each military branch regarding managing your projects. The more I advanced, and the higher I got with each badge of leadership, the more project management skills I learned.
De civil a recluta de la Armada
Mi experiencia militar comenzó con el temido y a menudo desconcertado "campo de entrenamiento". Cada rama tiene una estructura y un calendario diferentes para su proceso de entrenamiento básico. En su mayor parte, se trata de una rutina diaria. Aun así, todo se hace con el mismo objetivo: convertir a los individuos en un equipo y aprender los fundamentos del porte, la disciplina y las costumbres militares.
Las personas que dirigen el campo de entrenamiento (Comandantes de División de Reclutas, RDC, en la Marina, otras ramas tienen otros nombres) están en este deber durante años a la vez, por lo que el proceso de producción de reclutas para la Marina es eficaz y racionalizado.
Parte de su deber en la formación básica es transformar a estos marinos reclutas en los líderes del mañana, asignándoles funciones que les permitan asumir más responsabilidades para destacar entre las otras 50-80 personas de su grupo de formación.
Nuestros líderes del Boot Camp evalúan nuestro rendimiento para futuras asignaciones de trabajo, a menudo reconociendo a los candidatos responsables y promocionando a los individuos que hacen un gran trabajo. Aquellos que no realizan sus tareas de forma excepcional se ponen en el punto de mira para corregir, al estilo típico del Boot Camp, que incluye muchos gritos. Yo, por desgracia, me encontraba en esta última categoría en la mayoría de los trabajos voluntarios que solicité.
Quería aumentar mis posibilidades de un ascenso temprano para encarrilar mi carrera. Me ofrecí voluntario para todas las funciones posibles y que las normas permitían. Solicité ser jefe de división, cantante de cadencia, jefe de entrenamiento físico, cartero, encargado de lavandería y casi todo lo que se pudiera contemplar.
No me recompensaron con algunas tareas, como cantante de cadencia; mi incapacidad para cantar o mantener el ritmo puede haber tenido algo que ver con eso. En otros trabajos para los que me destinaron, salí perdiendo, como líder de atletismo, porque podía hacer 100 flexiones pero no podía liderar el pelotón en la carrera.
Algunos dirán que solicitar tareas cuando no podía desempeñarlas puede ser una tontería, pero yo sabía que me estaba ayudando a largo plazo acostumbrándome a retos incómodos. También descubrí mis puntos fuertes y débiles.
Nace un gestor de proyectos del futuro
Los trabajos que desempeñé con éxito durante ese tiempo fueron el de cartero y el de coordinador de turnos de guardia. Como coordinador de la cuenta de guardia, asignas quién hará qué guardia y a qué hora del día la hará.
La "guardia permanente" es una parte importante de la Marina. Una guardia es esencialmente un deber de vigilancia. En los buques de la Armada hay multitud de guardias simultáneas. Van desde recorrer el perímetro del buque con un fusil hasta vigilar los manómetros de las tuberías para asegurarse de que no revienten e inunden el barco, pasando por estar atento a los buques enemigos que se aproximan.
Estas guardias son permanentes y vitales para el buen funcionamiento de la Marina. En el campamento de entrenamiento sólo hay dos guardias. Una persona deambula por la sala, vigilando el bienestar general de todos los que están allí. La otra está en la puerta y saluda a todo el que entra en la sala. Son dos guardias sencillas, pero hay que tenerlas siempre a mano.
Como coordinadora, asigné estas guardias con el menor número posible de conflictos de horario. Algunas personas trabajaban durante el día, otras tenían que hacer formación adicional por las tardes y, a veces, una persona asignada a una guardia se ponía enferma o tenía que ausentarse en el último momento.
Hice mis tareas sin pensar demasiado en que esta coordinación era una función de gestión de proyectos. Me costó mucho comunicarme con todos los miembros de la división para averiguar sus horarios y adaptarme a ellos. También tuve que presentar el calendario a los CDR para su aprobación final. Recordando estas responsabilidades, este fue el primer proyecto que gestioné.
Acabé destacando en ese trabajo. Disfrutaba mucho comunicándome con todo el mundo y resolviendo problemas para ajustar los horarios de forma eficiente para todos. Era como montar un rompecabezas complejo. A medida que progresaba en mi carrera y ascendía en el escalafón, seguí buscando oportunidades que exigieran esas habilidades.
Mis tareas de suboficial de proyectos fueron mi formación en gestión de proyectos
Me ascendieron a suboficial muy pronto. Como suboficial, mis proyectos eran variados y más complejos. Una de esas misiones que me asignaron y de la que me encargué fue diseñar y supervisar unos cuantos programas de formación.
Mi asignación favorita del programa era ser el instructor principal de nuestra guardia ceremonial, una de las tradiciones más antiguas de la Marina, y tenía que cumplir las estrictas directrices. Mantenía los planes de entrenamiento, dirigía los funerales militares y las ceremonias de jubilación, y asignaba a las personas a los eventos.
Planteé objetivos y acciones para lograr la finalización y la rendición de cuentas de esos programas. Al final de mi estancia en el ejército, diría que había dirigido a más de 100 personas en diferentes proyectos.
Todas las mañanas tenía que entregar informes a oficiales de alto rango y empleados civiles del gobierno para mis tareas técnicas. Estos informes contenían información esencial para las funciones de la misión y, en ocasiones, para la seguridad nacional. Como militar subalterno y con menos experiencia, resultaba intimidante hablar de temas con personas que llevaban en el servicio casi tanto tiempo como yo.
La práctica y la confianza fueron factores decisivos para sentirme más cómodo con esa tarea. Aprendí todo lo que pude sobre la misión y todos los acrónimos que utilizaban los superiores y adapté mi estilo de hablar a los que presentaba.
Como futuro gestor de proyectos, esta fue la lección más valiosa que aprendí en la Marina. Ser capaz de hablar con confianza a los principales interesados y conseguir que entiendan y, lo que es más importante, confíen en lo que dices es la columna vertebral de la gestión de proyectos.
Cuando decidí separarme del servicio, empecé a plantearme qué carrera seguiría tras la separación. Mientras estuve en la Marina, nunca dije que era gestor de proyectos cuando me preguntaban a qué me dedicaba; nunca me consideré como tal. Sin embargo, todas las cosas que me gustaba hacer en el servicio, la planificación, la adquisición, la ejecución y la finalización de proyectos eran las mismas responsabilidades de los puestos de gestión de proyectos.
Comunicarme con los demás y organizar un plan bien estructurado para completar los hitos de un objetivo compartido era lo que había estado haciendo durante años. Todos esos años que pasé intentando convertirme en marinero me convirtieron accidentalmente en gestor de proyectos. Si me hubiera quedado y hubiera ascendido aún más de rango, esas responsabilidades de PM se habrían multiplicado por diez. Sin embargo, conozco a muy pocos miembros del servicio que se separen o se jubilen y se dediquen a la gestión de proyectos, lo cual es desconcertante. Es una oportunidad perfecta para un militar en transición.
Su experiencia militar se traslada a la gestión de proyectos
Las aptitudes militares se traducen en carreras de gestión de proyectos
Existe una enorme brecha de conocimientos entre los militares que saben lo que es la gestión de proyectos y los que no. Muchos miembros de las fuerzas armadas se quedan atrapados en sus puestos de trabajo y necesitan ayuda para ver otras oportunidades en las que pueden utilizar sus capacidades interpersonales. La mayoría de mis antiguos colegas dan por hecho que trabajo en la construcción cuando les digo que me estaba dedicando a la gestión de proyectos.
Si es veterano o está a punto de dejar el servicio, considere la posibilidad de estudiar una carrera de gestión de proyectos. Puede que no sea para algunos, y tu experiencia en gestión de proyectos puede variar en función de tu experiencia en gestión de proyectos. Aun así, creo que es el campo civil que más se acerca a las habilidades de liderazgo militar.
Cualquier suboficial o cualquier otra persona con responsabilidades de rango similar que haya tenido que gestionar proyectos y recursos, cumplir plazos, completar hitos, informar a las partes interesadas y, en última instancia, aceptar la responsabilidad del éxito o el fracaso de esas tareas estaba realizando tareas diarias de mando, son gestores de proyectos. Tu posición de autoridad y responsabilidad te ha dado el conjunto de habilidades para convertirte en gestor o coordinador de proyectos.
Sus conocimientos son necesarios. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU., se prevé que el empleo de especialistas en gestión de proyectos crezca un 7 por ciento de 2021 a 2031. Eso supone unas 70.400 vacantes de especialistas en gestión de proyectos cada año, de media, durante más de una década.
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