Équilibre entre la gestion de projet traditionnelle et la méthodologie agile

Résumé 

Entre les approches de gestion de projet Agile et Traditionnelle, il est facile de se sentir comme si le monde était beaucoup plus compliqué. En tant que chef de projet, chef de service ou chef d'équipe, comprendre les points forts de chaque méthodologie vous permet de combiner les bons outils et la bonne approche de gestion pour votre projet.

• Vous ne réalisez pas encore de projets hybrides ? Il y a de fortes chances que vous le fassiez bientôt.
• Points forts de la gestion de projet traditionnelle
• Méthodologie agile Points forts
• Combiner les deux - Une approche hybride
• Rapports

Vous ne réalisez pas encore de projets hybrides ? Il y a de fortes chances que vous le fassiez bientôt.

La gestion de projet traditionnelle existe depuis longtemps. Le management scientifique de Taylor, qui proposait un moyen de définir, d'analyser et d'améliorer les flux de travail, a été publié en 1911, et Henry Gantt a créé le diagramme de Gantt en 1917 (au cas où vous vous demanderiez pourquoi on l'appelle un diagramme de Gantt).

Mais malgré cette longue histoire, il reste encore du chemin à parcourir avant qu'une méthodologie de projet ne fasse mouche. Le pouls de la profession établi par le PMI montre que 69 % des projets atteignent les objectifs initiaux, 57 % respectent le budget et 52 % les délais. Comme si 48 % des projets en retard ne suffisaient pas, 15 % échouent complètement. Cela représente beaucoup de temps, d'argent et d'efforts perdus. Chacun de ces projets ratés partait d'une vision qui ne s'est pas concrétisée comme prévu.

Avant de trop s'attarder sur l'échec, il faut se rappeler que, tout comme le Starship Enterprise, chacun de ces projets visait à aller là où personne n'était allé auparavant. Dans le cadre d'opérations commerciales normales, les spécialistes de l'amélioration des processus ont l'avantage de prendre un processus reproductible et de l'améliorer, mais avec les projets, nous travaillons avec quelque chose de différent à chaque fois. Ce n'est pas une tâche facile.

Approche hybride de la gestion de projets

Dans son livre Accelerate, Kotter suggère que chaque entreprise a commencé comme un réseau, quelques individus trouvant un moyen de tout faire. Au fur et à mesure que l'entreprise se développe, elle a besoin d'une structure plus reproductible et contrôlée, et ajoute donc une hiérarchie.

Souvent, la hiérarchie prend le dessus. Kotter suggère que les entreprises les plus efficaces parviennent à gérer les deux en même temps - un réseau pour réagir rapidement aux changements stratégiques et une hiérarchie pour maintenir le contrôle et la prévisibilité des opérations.

Je dirais qu'il en va de même pour la gestion de projet. Les meilleurs gestionnaires de projet comprennent les outils disponibles et choisissent le bon outil pour le bon travail.

Maslow aurait dit : "Lorsque vous n'avez qu'un marteau, tout commence à ressembler à un clou". Avec toutes les innovations en matière de gestion des cent dernières années, nous avons aujourd'hui bien plus qu'un marteau. Parlons donc du bon outil pour le travail et discutons de la méthodologie traditionnelle et de la méthodologie agile. Méthodologie traditionnelle contre méthodologie agile et de ce que nous pourrions trouver au milieu avec la méthode hybride.

Points forts de la gestion de projet traditionnelle

Avant de jeter la gestion de projet traditionnelle par la fenêtre, regardez quelques-unes des réalisations qu'elle nous a permis d'accomplir :

• Le barrage des Trois Gorges en Chine a produit 102 térawattheures en 2018
• Le pont Russky, en Russie, mesure plus de 10 000 pieds de long.
• La tour Burj Kjalifa à Dubaï, avec ses 2 716 pieds, est le plus haut bâtiment du monde.

Ces projets traditionnels sont des merveilles de l'ingéniosité humaine, et chacun d'entre eux est concerné :

• Une conception claire pour comprendre à quoi ressemblera le produit final.
• Planifier pour comprendre les matériaux, les personnes, les coûts, le calendrier et la manière dont tout s'articule.
• Contrôles stricts pendant le processus de livraison afin de s'assurer que les tâches nécessaires ont été accomplies et que le projet a respecté les délais et le budget.
• Assurance de la qualité pour garantir que le projet a été livré conformément aux exigences initiales de la conception.

Projets réalisés avec une gestion de projet traditionnelle

Cela fonctionne dans les cas suivants :

• Nous savons à quoi doit ressembler le projet final. La construction en est un bon exemple.
• Nous l'avons déjà fait, nous savons donc ce qu'il faut faire.

La clé est l'efficacité. Puisque nous savons à quoi ressemblera le résultat final et que nous pouvons déterminer comment le réaliser, il est possible de trouver le meilleur moyen d'intégrer toutes les personnes concernées pour que le travail soit effectué dans les délais et avec le budget les plus courts.

Points forts de la méthodologie Agile

Étant donné que le manifeste Agile a été rédigé en 2001 et que les concepts sont en place depuis les années 1990, je ne sais pas si l'on peut encore qualifier la méthode Agile de nouvelle, mais elle est beaucoup plus jeune que l'approche traditionnelle. Alors que la gestion de projet traditionnelle se concentre sur la manière la plus efficace de résoudre un problème connu, la méthodologie Agile se concentre sur la création d'une solution lorsque nous ne comprenons pas complètement le problème ou ce à quoi ressemblera le produit final. En raison des inconnues que comportent ces projets, ils sont souvent financés par étapes. Par exemple, vous pouvez aborder la solution de la manière suivante : voyons quels progrès peuvent être réalisés en trois mois, puis réévaluons la situation à partir de là.

Ces projets Agile impliquent :

• Nous partons d'un problème, d'une idée de solution, d'un délai et d'un budget déterminés. Au lieu de fixer le champ d'application comme dans un projet traditionnel, nous verrons ce que l'équipe peut faire dans le temps imparti.
• Créer rapidement un prototype qui permettra à chacun de voir et de ressentir les idées afin d'accélérer le processus d'apprentissage.
• En ajustant le prototype en cours de route, en approfondissant les parties qui fonctionnent et en abandonnant celles qui ne fonctionnent pas.
• Évaluer les progrès à la fin et décider des prochaines étapes, c'est-à-dire que cela peut être suffisant ou qu'il vaut la peine de continuer à investir.

Les points forts de l'approche agile

Cela fonctionne dans les cas suivants :

• Nous sommes en train de construire quelque chose de nouveau - nous ne savons donc pas exactement à quoi ressemblera la solution finale. Cela s'applique souvent à des produits tels que des logiciels, de nouveaux rapports, du matériel de marketing ou de formation.
• L'innovation est importante pour trouver le meilleur moyen et construire une architecture solide afin de faciliter le soutien du produit à l'avenir.
• La solution peut être élaborée par petites étapes. Si vous pensez à un projet d'analyse, il y a beaucoup d'éléments différents, mais toutes les informations trouvées en cours de route peuvent être utilisées et ajouter de la valeur aujourd'hui.
• Plutôt que l'efficacité, la clé est l'apprentissage. Il ne sert à rien de respecter les délais et le budget si vous construisez la mauvaise solution.

Combiner les deux - Une approche hybride

Tout cela semble excellent sur le papier, n'est-ce pas ? Mais comme nous le savons, la plupart des projets ne sont ni purement agiles, ni purement traditionnels. Plutôt que de s'interroger sur le choix de l'une ou l'autre méthode, les bons gestionnaires de projet peuvent s'inspirer des bons principes de l'une ou l'autre pour les appliquer à leurs projets.

Outre les deux approches examinées ici, il existe d'autres méthodologies, telles que le Design Thinking, le Lean Product Management et le Servant Leadership, qui présentent également d'excellents concepts, mais nous n'entrerons pas dans les détails de ces approches dans le cadre de ce cycle. Des articles complémentaires sur ces approches sont disponibles dans la rubrique Conseils PPM.

Scrum, l'une des méthodologies Agile, divise les projets en sprints de 1 à 4 semaines. Chaque sprint commence par une réunion de planification au cours de laquelle l'équipe s'engage sur ce qu'elle va accomplir, puis se termine par une revue au cours de laquelle elle montre aux clients ou aux parties prenantes ce qui a été accompli. Enfin, il y a une rétrospective, au cours de laquelle l'équipe examine le processus global et formule des recommandations pour l'améliorer.

Pratiquer l'approche hybride de la gestion de projet

De même, tous les projets traditionnels que j'ai vus (et même la plupart des unités opérationnelles) ont une réunion hebdomadaire pour discuter des progrès et planifier la semaine suivante. Il suffit de formaliser ces réunions en "sprints" et de s'engager sur ce qui sera fait au cours de la semaine, de passer en revue les engagements de la semaine précédente, puis de prendre le temps de réfléchir à la manière dont le processus fonctionne afin d'assurer une amélioration continue.

D'un point de vue traditionnel, il est logique d'incorporer au moins une sorte de plan pour une composante Agile dans le projet en définissant ce qui sera fait pendant le projet (mais en le sous-estimant, il pourrait s'ajuster). La combinaison de certaines compétences traditionnelles en matière de projet, par exemple la réflexion sur les ressources nécessaires en dehors de l'équipe, la gestion des risques ou l'approvisionnement, ainsi que l'ordre requis des tâches, sont d'excellentes compétences à mettre à profit pour la gestion d'un projet.

Quelle que soit la méthode utilisée, l'essentiel n'est pas le nom qu'on lui donne. Il s'agit de réfléchir aux résultats que vous souhaitez obtenir et à la meilleure façon de les obtenir.

Rapports

L'une des questions difficiles auxquelles les PMO doivent répondre est de savoir comment tenir les dirigeants informés. Que les projets soient plus traditionnels ou plus agiles, les dirigeants ont toujours besoin d'être informés :

• Quel est le problème, quelle est la solution proposée et quel est le lien avec notre stratégie globale ?
• Combien cela coûtera-t-il, combien de temps cela prendra-t-il et quelles seront les ressources globales nécessaires ?
• Comment les projets progressent-ils, où en sommes-nous et sommes-nous sur la bonne voie ?
• Obtenons-nous les résultats ou la valeur que nous avions prévus à l'origine ?

Approche hybride de l'information des cadres

Étant donné que nous travaillons sur des projets traditionnels depuis un certain temps, la plupart des équipes ont déjà compris cela, et vous pouvez tirer parti d'un grand nombre des mêmes éléments pour les projets agiles :

• À l'instar d'un projet traditionnel, les projets relevant de la méthodologie agile doivent avoir un problème et une solution clairs et être directement liés à la stratégie. Dans les deux cas, la valeur attendue doit être mesurée avant le début du projet.
• Comme nous l'avons mentionné pour les projets traditionnels, le champ d'application est fixé, tandis que le coût et la durée sont variables. Avec la méthode Agile, c'est l'inverse qui est vrai. Le coût et la durée sont fixes. Les équipes doivent discuter du montant de l'investissement attendu avant le début du projet, qui doit être défini. À la fin du temps imparti, les équipes doivent avoir une conversation avec les dirigeants sur leur situation et les prochaines étapes.
• Vous pouvez utiliser un grand nombre des mêmes mesures pour les deux projets (argent investi, date de fin prévue). Alors que les projets traditionnels font l'objet de mises à jour écrites hebdomadaires, les projets agiles doivent ajouter la valeur livrée chaque semaine (ou sprint pour Scrum) et inviter les parties prenantes à venir voir la valeur lors de revues.
• Les deux projets doivent mesurer la valeur livrée. Dans les projets agiles, cette valeur devrait être livrée plus tôt et mesurée au fur et à mesure que le projet se poursuit (au lieu d'attendre la fin). Le fait de lier les progrès à la valeur aligne l'équipe Agile sur les objectifs du client.

Conclusion

Entre l'approche Agile et l'approche traditionnelle de la gestion de projet, il est facile d'avoir l'impression que le monde est beaucoup plus compliqué. C'est en effet le cas. Choisir entre une clé, un tournevis ou un marteau est plus compliqué, mais c'est aussi beaucoup plus efficace.

En tant que chef de projet, chef de service ou membre d'une équipe de direction, le fait de connaître les outils disponibles vous donne plus de flexibilité pour évaluer et décider de la méthodologie la plus efficace pour chaque situation et pour créer la bonne combinaison d'outils pour votre organisation. Ce n'est peut-être pas aussi simple que nous le souhaiterions, mais lorsque vous apprenez à utiliser les bons outils, vous êtes susceptible d'être beaucoup plus satisfait du résultat final.

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