Sumário Executivo
Quando entrei para a Marinha pela primeira vez, nunca pensei que iria trabalhar como gestor de projectos. Reflectindo sobre a minha jornada para me tornar um gestor de projecto do lado civil das coisas, aprendi algumas lições valiosas. O conhecimento e a compreensão necessários para iniciar um projecto, comunicar e trazer ideias valiosas à equipa ou ensinar a outros como gerir planos de projecto vêm com competências únicas e diferentes, necessárias para ser eficiente e o melhor PM possível.
- Lição #1: O caminho para o sucesso é pavimentado com fracasso
- Lição #2: Ouvir é um efeito, a comunicação é a causa
- Lição #3: Definir os Papéis Cedo para Preservar as Imagens de Valor
- Lição #4: A experiência é um professor mestre
- A lição mais importante que se deve tirar da minha experiência
Lições aprendidas sobre gestão de projectos bem sucedida
Ao entrar para a Marinha, nunca me tinha passado pela cabeça que estaria a trabalhar como gestor de projectos. Mas foi exactamente isso que aconteceu, e dei por mim a melhorar processos que mantiveram o nosso porta-aviões pronto e disponível para utilização.
Tudo Começou Quando...
O meu mentor trouxe-me a bordo uma missão para deslocar um centro de trabalho a tempo e dentro do orçamento. Embora difícil do ponto de vista logístico, esta tarefa fez-me perceber no que eu queria concentrar-me para o futuro. Queria começar a liderar e orientar futuras iniciativas de projectos e talvez até dar aulas para certificar outras pessoas interessadas em melhorar os processos.
Fiz questão de aceitar tarefas que me ofereciam desafios e que me deram mais responsabilidade ao longo do caminho. Comecei a saltar em todos os projectos que podia e até criei alguns dos meus próprios.
Uma das minhas iniciativas favoritas mas mais desafiantes foi o processo de manutenção de uma aeronave reparada na nossa base naval. A tracção desta iniciativa foi captada. Eventualmente, tivemos intervenientes no Pentágono que solicitavam actualizações de estado.
Lições aprendidas
Lição #1: O caminho para o sucesso é pavimentado com fracasso
Sempre garanti que a minha unidade tinha os recursos para gerir o projecto do princípio ao fim com pouco ou nenhum soluço. O planeamento e gestão destes esforços permitiu-me ganhar mais experiência e conhecimentos no desempenho das minhas funções durante o serviço activo.
Aprendi rapidamente que era uma posição excitante para alguém com a minha patente. Tive comandantes de diferentes bases que se reportaram à minha equipa. Foi óptimo; experimentei tanto crescimento de carreira no meu papel, mas também descobri que, como todos os empregos, havia algumas questões recorrentes que eu tinha de enfrentar.
À medida que começava a crescer e a ganhar experiência como gestor de projectos, as questões e bloqueios de estradas iriam tornar-se muito mais visíveis. Tendo tantas fileiras militares a apoiar uma iniciativa de projecto, tornou-se um desafio ter as ideias de todos ouvidas e consideradas.
Aqueles que têm um grau inferior a ajudar seriam muitas vezes conversados, o que tornava um desafio facilitar as discussões. Foi preciso um ou dois fracassos no projecto para finalmente encontrar uma solução para ultrapassar esta barreira que as minhas equipas enfrentaram e que se podia repetir.
Lição #2: Ouvir é um efeito, a comunicação é a causa
Duas Coisas a Ter em mente no início:
- Comece com as introduções: Começaria com introduções, uma vez que uma equipa é geralmente composta por indivíduos com diferentes formações de todo o mundo.
- Um lema de regra: A seguir, digo a todos que só tenho uma regra. Para assegurar que as ideias, sejam boas ou más, sejam ouvidas, todos precisam de pôr de lado a sua posição e trabalhar em conjunto para ouvir todos igualmente. Esta expectativa de colaboração ajudou tremendamente, e mesmo que não o fizesse, eu puxaria alguém para dentro e pediria a sua opinião sobre a visão e pensamentos sobre a mesma.
Os desafios que enfrentei como novo gestor de projecto no exército mantiveram-se comigo. Poderia aplicar as lições que aprendi a cada projecto que gerisse, militar ou privado. Estas lições aprendidas foram as chaves do meu sucesso.
Uma vez que me orientei como gestor de projectos, pude gerir equipas de forma mais eficiente e com pouco ou nenhum problema interno. Foi bonito poder ver todos a trabalharem juntos e a darem-se bem.
Definir funções cedo
Lição #3: Definir os Papéis Cedo para Preservar as Imagens de Valor
Muitas vezes, as partes interessadas solicitavam uma reunião para discutir os resultados preliminares durante uma avaliação do processo. A nossa equipa reunia todos os nossos dados para mostrar as ineficiências e as áreas em que poderíamos melhorar. As soluções oferecidas, claro, aconteciam antes de descobrirmos a nossa melhor solução e de a implementarmos.
A equipa apresentar-se-ia às partes interessadas e perguntaria aos seus pensamentos/alimentação sobre uma questão interna ou externa. O feedback era perspicaz. Contudo, o problema que ocasionalmente encontrávamos era que os principais interessados, que eram tipicamente as pessoas responsáveis pela nossa base, nos diziam o que implementar como solução, logo que lhes apresentássemos o problema.
Sim, por vezes era a única opção viável, e a solução oferecida era uma iniciativa que estávamos a considerar como uma equipa. Contudo, como uma equipa independente e objectiva, nem sequer nos foi permitido estudar outras possíveis soluções.
Estas decisões baseadas na antiguidade causariam fricção entre a equipa e as partes interessadas, uma vez que ou iriam em frente e implementariam as suas decisões por si próprias, fazendo com que a iniciativa de melhoria do processo fosse eliminada, ou forçando a nossa equipa a implementar esta solução.
Claro que, sem uma Análise da Causa Raiz adequada, faltam muitas ideias valiosas que poderiam ter conduzido a soluções. É preciso tempo para realizar uma análise de lacunas do processo e analisar adequadamente estes dados recolhidos.
Sem trabalhar através da "Fase de Melhoria" com a equipa, não tínhamos os conhecimentos adequados para desenvolver controlos bem planeados e eficazes para evitar que o processo ficasse fora de controlo após a implementação.
Encontrar uma forma de resolver esta barreira significativa foi demorado e muito difícil. A resolução teve de considerar que as partes interessadas estavam também numa rotação de seis a doze meses. Falar de um puzzle complexo para resolver!
Procedimento Operacional Padrão (SOP)
Percebi que tinha de trabalhar arduamente, e comecei a construir um Procedimento Operacional Padrão (SOP) para o nosso gabinete de gestão de projectos. Este documento de alto nível delineou a estrutura de repartição do trabalho e quais as funções que tiveram uma aprovação final, uma vez que todos os projectos diferiram ligeiramente.
Passei uns bons dois a três meses a desenvolver este documento processual com o gabinete de gestão de projectos (PMO). Finalmente, enviei-o para cima da cadeia de comando para obter a aprovação do documento pelo nosso comandante de base, o que foi feito por ele.
Este novo documento do SOP descreve agora que a equipa deve passar pelas fases de solução/implementação e controlo antes de implementar quaisquer soluções. Evitou que quaisquer soluções fossem implementadas de forma preventiva pelas partes interessadas.
Lição #4: A experiência é um professor mestre
Quando me tornei mais experiente no meu papel, sabia que queria ensinar os outros a serem PMs. Era algo que eu sempre quis fazer enquanto subia no PMO como gestor de projectos. Estava ansioso por aperfeiçoar todas as competências que adquiri a trabalhar no campo, e ensinar estava definitivamente fora da minha zona de conforto,
Comecei por reformular o currículo com base no que aprendi e experimentei como gestor de projectos. A maior parte do tempo, enquanto ensinava competências de gestão de projectos, relacionava tudo com experiências que tinha pessoalmente. A incorporação de experiência no terreno permitiu-me mostrar a todos os que não tinham conhecimentos prévios de gestão de projectos como é que isso se encaixava no seu trabalho quotidiano, mesmo que não estivessem a gerir um projecto.
Gostaria também que os estudantes se juntassem à minha equipa de projecto para ensinar e trabalhar nas suas capacidades de instrutor para aulas mais directas. Esta abordagem foi sempre um grande animador uma vez que muda o ritmo na sala de aula e chama um pouco mais de atenção para os nossos objectivos de aprendizagem depois de já estar em aula durante quatro a seis horas.
A minha parte favorita de ensinar uma aula de gestão de projectos é no final, depois de todos fazerem os seus exames, e eu posso passar as suas certificações! Ver os meus alunos serem bem sucedidos em algo que amam e que irão prosseguir como uma carreira de vida longa, é uma grande honra.
Recebi e estou grato por todas as palavras de encorajamento e pelos agradecimentos que os meus alunos me dirigiram. Foi uma alegria ouvir que eles apreciaram a forma como eu ensinei e foram inspirados a procurar certificações adicionais.
A lição mais importante que se deve tirar da minha experiência
Ainda me surpreende o quanto consegui nos quatro anos em que desempenhei o meu papel de gestor de projectos para as forças armadas da Marinha. Tive a oportunidade de gerir projectos de grande escala e de gerir outros, mesmo que fossem meus seniores. As minhas funções também me permitiram conhecer, trabalhar, e ensinar com centenas de pessoas antes de me tornar um civil.
Ainda hoje, recebo chamadas telefónicas, mensagens de texto e e-mails de antigos membros dos serviços que procuram saber mais ou pedir conselhos sobre os projectos que estão agora a executar por conta própria. Fico entusiasmado por ver onde todos os meus aprendizes, estudantes e membros da equipa vão parar e todos os projectos que lideram e que têm um impacto incrível.
Gestão das Partes Interessadas
A minha questão mais colocada é: "Como lidar com intervenientes difíceis durante um projecto"? Normalmente digo-lhes para marcarem uma hora com os interessados para realizar uma reunião e explicar o processo da equipa e porque é tão prejudicial para o sucesso de um projecto para contornar o processo, clarificando tudo o que trabalhei arduamente para realizar. A comunicação das medidas tomadas permite ao seu interessado considerar o impacto significativo que a sua interferência ou julgamento pode ter e não tinha pensado inicialmente.
A gestão dos intervenientes foi a minha lição mais importante e documentada aprendida e a mais difícil de supervisionar como PM. Toda a razão por detrás de um processo SOP é assegurar que os projectos são analisados, os dados são recolhidos, e múltiplas acções correctivas são desenvolvidas e analisadas para a melhor solução para o problema.
Conclusão
Quando se considera o que faz um PM bem sucedido, há muitos aspectos a considerar. O conhecimento e a compreensão necessários para iniciar um projecto, comunicar, e trazer ideias valiosas à equipa ou ensinar a outros como gerir planos de projecto vêm com competências únicas e diferentes necessárias para ser eficiente e o melhor PM possível.
Para algumas pessoas, pode levar meses para se tornarem confiantes com estas competências, e para outras, pode levar anos. Se estiver disposto a dedicar tempo e esforço para crescer em áreas que lhe faltem, estará certamente a dar um passo na direcção certa como PM. Sinta-se à vontade para me contactar no LinkedIn se tiver alguma dúvida e não se esqueça de consultar a nossa página de carreiras para saber se o Kolme Group é um grande apto para si!