Résumé
Lorsque j'ai rejoint la marine, je n'aurais jamais pensé travailler comme chef de projet. En réfléchissant à mon parcours pour devenir chef de projet dans le civil, j'ai tiré de précieuses leçons. Les connaissances et la compréhension nécessaires pour lancer un projet, communiquer et apporter des idées précieuses à l'équipe ou enseigner aux autres comment gérer des plans de projet s'accompagnent de compétences uniques et différentes requises pour être efficace et le meilleur PM possible.
- Leçon n° 1 : Le chemin de la réussite est pavé d'échecs
- Leçon no 2 : L'écoute est un effet, la communication est une cause
- Leçon n° 3 : Définir les rôles dès le début pour conserver des informations précieuses
- Leçon n° 4 : L'expérience est un maître enseignant
- Leçon la plus importante à tirer de mon expérience
Leçons tirées d'une gestion de projet réussie
Lorsque j'ai rejoint la marine, il ne m'était jamais venu à l'esprit que je travaillerais en tant que chef de projet. C'est pourtant ce qui s'est passé, et je me suis retrouvé à améliorer les processus qui permettaient à notre porte-avions d'être prêt à l'emploi.
Tout a commencé quand...
Mon mentor m'a confié une mission consistant à déménager un centre de travail dans les délais et le budget impartis. Bien que difficile sur le plan logistique, cette tâche m'a fait prendre conscience de ce sur quoi je voulais me concentrer à l'avenir. Je voulais commencer à diriger et à encadrer de futures initiatives de projet et peut-être même donner des cours pour certifier d'autres personnes intéressées par l'amélioration des processus.
J'ai fait des pieds et des mains pour accepter des missions qui m'offraient des défis et me donnaient plus de responsabilités en cours de route. J'ai commencé à participer à tous les projets que je pouvais et j'en ai même créé quelques-uns.
L'une de mes initiatives préférées, mais aussi l'une des plus difficiles, concernait le processus de maintenance d'un avion réparé sur notre base navale. Cette initiative a pris de l'ampleur. Finalement, nous avons eu des parties prenantes au Pentagone qui demandaient des mises à jour de l'état d'avancement.
Enseignements tirés
Leçon n° 1 : Le chemin de la réussite est pavé d'échecs
J'ai toujours veillé à ce que mon unité dispose des ressources nécessaires pour mener à bien le projet du début à la fin, sans le moindre accroc. La planification et la gestion de ces efforts m'ont permis d'acquérir plus d'expérience et de connaissances dans l'exercice de mes fonctions pendant le service actif.
J'ai rapidement appris que c'était un poste passionnant pour quelqu'un de mon rang. J'avais des commandants de différentes bases qui rendaient compte à mon équipe. C'était formidable ; j'ai beaucoup progressé dans ma carrière, mais j'ai aussi découvert que, comme dans tous les emplois, il y avait des problèmes récurrents auxquels je devais faire face.
Au fur et à mesure que j'avançais et que j'acquérais de l'expérience en tant que gestionnaire de projet, les problèmes et les obstacles devenaient beaucoup plus évidents. Le fait que de nombreux militaires soutiennent une initiative de projet rendait difficile le fait que les idées de chacun soient entendues et prises en compte.
Les personnes d'un rang inférieur qui aidaient se faisaient souvent parler, ce qui rendait difficile l'animation des discussions. Il a fallu qu'un ou deux projets échouent pour que l'on trouve enfin une solution permettant de surmonter cet obstacle auquel mes équipes étaient confrontées de manière répétée.
Leçon no 2 : L'écoute est un effet, la communication est une cause
Deux choses à garder à l'esprit au début :
- Commencez par les présentations : Je commencerais par les présentations, car une équipe est généralement composée d'individus d'origines diverses, venus d'un peu partout.
- Devise : Ensuite, je dis à tout le monde que je n'ai qu'une seule règle. Pour que les idées, bonnes ou mauvaises, soient entendues, chacun doit mettre son rang de côté et travailler ensemble pour entendre tout le monde de la même manière. Cette attente de collaboration m'a beaucoup aidé, et même si ce n'était pas le cas, je faisais venir quelqu'un et lui demandais son avis sur la vision et ses pensées à ce sujet.
Les défis auxquels j'ai été confronté en tant que nouveau chef de projet dans l'armée sont restés gravés dans ma mémoire. J'ai pu appliquer les leçons que j'ai apprises à tous les projets que j'ai gérés, qu'ils soient militaires ou privés. Ces leçons ont été la clé de ma réussite.
Une fois que j'ai pris mes marques en tant que chef de projet, j'ai pu diriger des équipes de manière plus efficace et avec peu ou pas de problèmes internes. C'était magnifique de voir tout le monde travailler ensemble et s'entendre.
Définir les rôles dès le début
Leçon n° 3 : Définir les rôles dès le début pour conserver des informations précieuses
Souvent, les parties prenantes demandent une réunion pour discuter des résultats préliminaires d'une évaluation de processus. Notre équipe rassemblait toutes nos données pour mettre en évidence les inefficacités et les domaines dans lesquels nous pouvions nous améliorer. Les solutions proposées, bien sûr, sont apparues avant de découvrir notre meilleure solution et de la mettre en œuvre.
L'équipe se présentait aux parties prenantes et leur demandait leur avis sur une question interne ou externe. Le retour d'information était très instructif. Cependant, le problème que nous rencontrions occasionnellement était que les principales parties prenantes, qui étaient généralement les responsables de notre base, nous disaient quelle solution mettre en œuvre dès que nous leur présentions le problème.
Oui, c'était parfois la seule option viable, et la solution proposée était une initiative que nous examinions en tant qu'équipe. Cependant, en tant qu'équipe objective et indépendante, nous n'étions même pas autorisés à examiner d'autres solutions possibles.
Ces décisions fondées sur l'ancienneté provoqueraient des frictions entre l'équipe et les parties prenantes, car celles-ci iraient de l'avant et appliqueraient leurs décisions de leur propre chef, ce qui entraînerait l'abandon de l'initiative d'amélioration du processus, ou forcerait notre équipe à mettre en œuvre cette solution.
Bien entendu, sans une analyse correcte des causes profondes, vous passez à côté de nombreuses idées précieuses qui auraient pu déboucher sur des solutions. Il faut du temps pour réaliser une analyse des lacunes du processus et analyser correctement les données recueillies.
Sans avoir travaillé sur la "phase d'amélioration" avec l'équipe, nous ne disposions pas des connaissances nécessaires pour développer des contrôles bien planifiés et efficaces afin d'éviter que le processus ne devienne incontrôlable après sa mise en œuvre.
Trouver un moyen de lever cet obstacle important a pris du temps et s'est avéré très difficile. La solution devait tenir compte du fait que les parties prenantes se succédaient tous les six à douze mois. Un casse-tête complexe à résoudre !
Procédure opérationnelle standard (PON)
J'ai compris que je devais travailler dur et j'ai commencé à élaborer une procédure opérationnelle standard (POS) pour notre bureau de gestion de projet. Ce document de haut niveau décrivait la structure de répartition du travail et indiquait quels rôles avaient l'approbation finale, puisque tous les projets différaient légèrement.
J'ai passé deux ou trois mois à élaborer ce document de procédure avec le bureau de gestion du projet (PMO). Enfin, j'ai fait remonter la chaîne de commandement pour que le document soit approuvé par notre commandant de base, ce qui a été fait.
Ce nouveau document SOP précise désormais que l'équipe doit passer par les phases de solution/mise en œuvre et de contrôle avant de mettre en œuvre toute solution. Il a permis d'éviter que les parties prenantes ne mettent en œuvre des solutions de manière anticipée.
Leçon n° 4 : L'expérience est un maître enseignant
Une fois que j'ai acquis plus d'expérience dans mon rôle, j'ai su que je voulais apprendre aux autres à devenir des PM. C'est quelque chose que j'avais toujours voulu faire en gravissant les échelons du PMO en tant que chef de projet. J'avais hâte d'affiner toutes les compétences que j'avais acquises en travaillant sur le terrain, et l'enseignement sortait définitivement de ma zone de confort,
J'ai commencé par remanier le programme en fonction de ce que j'ai appris et expérimenté en tant que gestionnaire de projet. La plupart du temps, lorsque j'enseignais les compétences en gestion de projet, je faisais le lien avec des expériences que j'avais vécues personnellement. L'intégration de l'expérience sur le terrain m'a permis de montrer à tous ceux qui n'avaient pas de connaissances préalables de la gestion de projet comment elle s'intègre dans leur travail quotidien, même s'ils ne gèrent pas de projet.
J'ai également demandé à des étudiants de se joindre à mon équipe de projet pour enseigner et travailler sur leurs compétences d'instructeur pour des leçons plus simples. Cette approche a toujours eu un effet positif sur l'humeur, car elle change le rythme de la classe et attire un peu plus l'attention sur nos objectifs d'apprentissage après quatre à six heures de cours.
La partie que je préfère dans l'enseignement de la gestion de projet, c'est à la fin, lorsque tous les étudiants ont passé leurs examens, que je peux leur remettre leurs certifications ! C'est un grand honneur de voir mes étudiants réussir dans un domaine qu'ils aiment et qu'ils poursuivront toute leur vie.
J'ai reçu tous les mots d'encouragement et les remerciements de mes étudiants et je leur en suis reconnaissante. C'était une joie d'entendre qu'ils appréciaient ma façon d'enseigner et qu'ils étaient inspirés pour obtenir des certifications supplémentaires.
Leçon la plus importante à tirer de mon expérience
Je suis encore étonné de tout ce que j'ai accompli au cours des quatre années pendant lesquelles j'ai occupé le poste de chef de projet pour les forces armées de la marine. J'ai eu la chance de gérer des projets de grande envergure et de diriger d'autres personnes, même si elles étaient mes aînées. Mes fonctions m'ont également permis de rencontrer, de travailler et d'enseigner à des centaines de personnes avant de devenir civil.
Aujourd'hui encore, je reçois des appels téléphoniques, des SMS et des courriels d'anciens militaires qui cherchent à en savoir plus ou qui me demandent des conseils sur les projets qu'ils mènent désormais seuls. J'ai hâte de voir où finissent mes mentorés, mes étudiants et les membres de mon équipe, et tous les projets qu'ils mènent et qui ont un impact incroyable.
Gestion des parties prenantes
La question qui m'est le plus souvent posée est la suivante : "Comment gérer les parties prenantes difficiles au cours d'un projet ?" Je leur dis généralement de fixer un rendez-vous avec la partie prenante et d'expliquer le processus de l'équipe et pourquoi il est si préjudiciable à la réussite d'un projet de contourner le processus, en clarifiant tout ce que j'ai travaillé dur pour accomplir. La communication des mesures prises permet à la partie prenante de prendre en compte l'impact significatif que son ingérence ou son jugement peut avoir et auquel elle n'avait pas pensé au départ.
La gestion des parties prenantes est la leçon la plus importante et la plus documentée que j'ai apprise et la plus difficile à superviser en tant que gestionnaire de projet. La raison d'être d'un processus SOP est de s'assurer que les projets sont analysés, que les données sont collectées et que de multiples actions correctives sont développées et analysées pour trouver la meilleure solution au problème.
Conclusion
De nombreux aspects doivent être pris en compte pour déterminer ce qui fait la réussite d'un gestionnaire de projet. Les connaissances et la compréhension nécessaires pour lancer un projet, communiquer et apporter des idées précieuses à l'équipe ou enseigner aux autres comment gérer les plans de projet s'accompagnent de compétences uniques et différentes requises pour être efficace et le meilleur gestionnaire de projet possible.
Pour certains, cela peut prendre des mois pour acquérir de l'assurance dans ces compétences, et pour d'autres, cela peut prendre des années. Si vous êtes prêt à consacrer le temps et les efforts nécessaires pour progresser dans les domaines qui vous font défaut, vous ferez certainement un pas dans la bonne direction en tant que gestionnaire de portefeuille. N'hésitez pas à me contacter sur LinkedIn si vous avez des questions et n'oubliez pas de consulter notre page carrières pour savoir si le Groupe Kolme est fait pour vous !