Ai-je besoin d'un PMO ?

Résumé

L'objectif d'un projet est d'apporter une valeur ajoutée aux parties prenantes. Un PMO doit s'efforcer d'apporter de la valeur à l'organisation. La valeur apportée par un PMO peut prendre différentes formes en fonction des besoins de l'organisation, et elle évoluera et changera au fur et à mesure que l'organisation se développera et changera. Kim vous aide à examiner ces besoins et vous donne des indications à prendre en compte avant de lancer votre bureau de gestion de projet.

• Faut-il ou non se livrer à des activités sexuelles illicites ?
• La mauvaise façon de penser à la PMO
• La nouvelle réalité de l'exécution
• La bonne façon de penser à l'OMP
• Catégories de valeurs du PMO
• Penser en termes de transaction de valeur
• Quand l'OMP n'est pas la bonne solution ?
• Et si nous devenions "agiles" ? Pourquoi aurions-nous besoin d'un PMO ? 

Dois-je créer un PMO (Project Management Office) ?

Faut-il ou non se livrer à des activités sexuelles illicites ? 

Parmi les nombreuses questions que notre équipe reçoit sur la gestion de portefeuille, les outils de gestion de projet et les PMO, la plus importante est probablement la suivante : "Ai-je besoin d'un PMO ?". 

C'est très important parce que si vous n'avez pas une bonne réponse à portée de main, votre portefeuille, votre PMO potentiel et vos projets futurs sont tous en danger.

Chez Kolme Group, mes partenaires et moi-même avons commencé en tant que gestionnaires de projet et nous avons travaillé à la création, à la gestion, à l'évaluation et à la réparation de bureaux de gestion de projet (PMO). Nous travaillons quotidiennement avec des bureaux de gestion de projet dans de nombreuses industries pour les aider à fonctionner plus efficacement et à fournir plus de valeur à leurs organisations.  

Ainsi, lorsque nous entendons la question "Ai-je besoin d'un PMO ?", nous avons une réponse toute prête. nous avons une réponse toute prête. 

La mauvaise façon de penser à la PMO 

Selon l'ancienne conception des PMO, il s'agit simplement d'une équipe de chefs de projet qui appliquent les processus et la gouvernance pour s'assurer que les projets sont menés "correctement".

Cette perception découle de la tendance naturelle des gestionnaires de projet à privilégier l'organisation, la structure et les processus. Cette notion s'exprime souvent dans les PMO, qui se concentrent davantage sur l'adhésion au processus de gestion de projet que sur la création de valeur.

Le bureau de gestion de projet de ces organisations se transforme en "obstacle à la gestion de projet" plutôt qu'en facilitateur organisationnel.

La nouvelle réalité de l'exécution

Non seulement il est plus important de se concentrer sur la valeur que sur le processus, mais le concept d'un processus de livraison standard au sein d'une organisation devient obsolète.

Au moins 71 % des organisations, et peut-être même 97 %, ont mis en œuvre une approche agile. Cette méthode prône l'auto-organisation au niveau de l'équipe et, comme son nom l'indique, une propension à la flexibilité.

La méthode agile implique souvent de concevoir des méthodes de travail uniques pour chaque équipe. Bien qu'il soit largement prouvé que les équipes agiles auto-organisées sont plus productives au niveau de l'équipe, cela peut conduire au chaos lorsque l'on essaie d'exécuter des initiatives qui couvrent plusieurs équipes, chacune travaillant à sa manière.

La collaboration entre les équipes est la nouvelle réalité de l'exécution des projets. Chaque équipe peut avoir sa propre méthodologie ou n'en avoir aucune, et le bureau PMO doit se coordonner avec ces équipes pour mener à bien des initiatives à l'échelle de l'entreprise.

Ainsi, la mission du bureau de gestion de projet moderne consiste davantage à adopter une approche agile et à orchestrer l'exécution dans un environnement hétérogène qu'à essayer d'imposer un processus homogène artificiel dans l'ensemble de l'organisation.

La bonne façon de penser à l'OMP 

L'objectif d'un projet est d'apporter une valeur ajoutée aux parties prenantes. Le bureau d'un PMO doit s'efforcer d'apporter de la valeur à l'organisation. Il serait préférable de définir l'objectif d'un PMO de la même manière que nous définissons l'objectif d'un projet individuel.  

La valeur apportée par un PMO peut prendre différentes formes en fonction des besoins de l'organisation, et elle évoluera et changera au fur et à mesure que l'organisation se développera et changera. Pour en tenir compte, le PMO doit s'efforcer de faire preuve d'esprit d'entreprise dans son leadership et de mener des efforts d'engagement au sein de l'organisation.  

En fait, Rolondo Talbott, invité du podcast Project Management Happy Hour, s'est entretenu avec Kim Essendrup sur la gestion de projet entrepreneuriale et sur le fait qu'un gestionnaire de projet ou un PMO est une organisation de services - non pas un vérificateur de cases, mais un fournisseur de services.

Une tendance actuelle des entreprises qui gagne en acceptation est de prendre du recul par rapport aux PMO dans le secteur des technologies de l'information. Les méthodologies de gestion de projet sont de plus en plus contestées et associées à une perte de contrôle. 

Cela signifie qu'il est encore plus important pour les responsables de PMO d'exprimer l'engagement de leur bureau en faveur du service à la clientèle et de l'amélioration continue, ainsi que la valeur et l'importance des chefs de projet et de programme au sein d'un bureau de gestion de projet. 

Catégories de valeurs du PMO 

En ce qui concerne la valeur spécifique apportée par un PMO, elle relève de trois catégories générales : la responsabilité, la transparence et l'alignement.

Les bureaux de gestion de projet apportent généralement une valeur ajoutée dans une combinaison de ces catégories. Lorsque vous réfléchissez à votre PMO actuel ou potentiel, il peut être utile de travailler avec vos parties prenantes pour "mettre une épingle" dans le diagramme ci-dessous là où vous avez le plus besoin d'aide.

Responsabilité 

Les bureaux PMO orientés vers la responsabilité servent souvent de point de contact avec la direction pour l'exécution.

Les PMO axés sur la responsabilité peuvent se concentrer sur les domaines suivants :

• Responsabilité de la mise en œuvre d'initiatives stratégiques clés
• Responsabilité financière et établissement de rapports pour le portefeuille
• Pour les organisations de services professionnels, la rentabilité des engagements et la satisfaction des clients
• Conformité réglementaire

Lorsque nous discutons avec des dirigeants qui ont besoin d'un PMO axé sur la responsabilisation, nous sommes attentifs à des phrases clés telles que : "Nous avons besoin d'un PMO axé sur la responsabilisation :

• J'ai besoin de quelqu'un en qui je peux avoir confiance et sur qui je peux compter pour mener à bien notre initiative.
• Comment m'assurer que j'obtiens la valeur que j'attendais de mon budget CapEx ?
• Comment assurer le respect de la réglementation ?

Transparence 

Les bureaux de gestion de projet orientés vers la transparence se concentrent sur la communication et le flux d'informations pour les projets et les initiatives.

L'objectif est le plus souvent d'aider à minimiser les surprises liées aux risques et aux problèmes du projet et de permettre à l'organisation d'être plus proactive dans sa gestion des risques et du changement.

Les principaux domaines de transparence sont généralement les suivants

• Rapports sur les risques et les problèmes et gestion du changement
• Gestion et planification des ressources
• Des rapports communs à l'ensemble du portefeuille afin d'identifier les projets à risque ou en difficulté.

Lorsque nous discutons avec des dirigeants d'organisations qui ont besoin d'un PMO axé sur la transparence, nous entendons souvent des phrases clés telles que : "Nous avons besoin d'un PMO axé sur la transparence" :

• Je sais que mes collaborateurs sont occupés, mais je ne sais pas ce qu'ils font.
• Nous sommes fatigués de toutes les surprises et de la lutte contre les incendies.

Alignement 

Les bureaux de gestion de projet qui se concentrent sur l'alignement contribuent à garantir que les initiatives stratégiques de l'organisation sont prioritaires au sein du portefeuille et parmi toutes les autres activités de l'organisation. Toutefois, lorsqu'un PMO joue ce rôle, il ne dispense pas les équipes individuelles de la responsabilité de mener à bien les initiatives qui leur sont propres.

Les changements les plus transformateurs et les plus utiles sont généralement ceux qui doivent s'étendre à différentes parties d'une organisation. Un PMO capable de gérer l'alignement entre les différentes équipes est donc la clé du succès.

Les domaines d'intervention des PMO axés sur l'alignement sont généralement les suivants :

• Cartographie et suivi des projets en fonction des buts et objectifs stratégiques de l'organisation
• Accueil, hiérarchisation et sélection des projets
• Contrôle des étapes et gestion des versions

Lorsque nous discutons avec des dirigeants d'organisations qui ont besoin d'un PMO axé sur l'alignement, les commentaires les plus fréquents que nous entendons sont les suivants :

• Nous dépensons tout cet argent, tout ce temps et tous ces efforts dans des projets, mais nos initiatives stratégiques ne semblent jamais aboutir.
• Nous nous efforçons de mener à bien des projets que nous aurions dû abandonner depuis longtemps.

Gestion de projet agile Transformation du bureau

Nous observons souvent une "superclasse" particulière de PMO agiles qui englobent les trois types de valeur susmentionnés : le PMO de transformation. Ces organisations peuvent être temporaires et mises en œuvre pour conduire une transformation organisationnelle spécifique et souvent radicale.  

Les transformations typiques qui utilisent ce type de PMO sont les suivantes :  

• Fusions et acquisitions 
• Transformations agiles 
• Création d'une nouvelle ligne d'activité 

Penser en termes de transaction de valeur

Il peut être utile de cartographier la valeur qu'un bureau de gestion de projet peut apporter à l'aide d'une transaction de valeur ou d'un diagramme en toile d'araignée lorsque vous envisagez ce qu'un bureau de gestion de projet peut apporter à votre organisation. Cet outil est excellent pour identifier non seulement la valeur que le bureau apporte aux différentes parties de l'organisation, mais aussi le niveau d'engagement dont le PMO a besoin en retour pour fournir cette valeur.

Ce diagramme peut être un excellent outil de brainstorming collaboratif à utiliser avec les parties prenantes de votre PMO. Il s'agit également d'un outil de communication utile à utiliser avec votre équipe de direction.

L'exemple ci-dessous est de très haut niveau - vous aurez probablement plus que ces quatre équipes et beaucoup plus d'éléments dans vos tableaux de transactions de valeur.

Quand l'OMP n'est pas la bonne solution ?

En termes simples, si vous ne pouvez pas définir la valeur qu'un PMO apporterait à votre organisation, alors n'en créez pas.  

Cela ne signifie pas qu'un bureau ne peut pas vous apporter de la valeur, mais si votre équipe n'est pas en mesure d'identifier la manière dont il le ferait, elle ne réussira pas à vaincre les résistances.  

La question de savoir si un bureau de gestion de projet est la bonne solution se pose également lorsque la valeur que vous identifiez n'est pas suffisamment forte pour susciter l'intérêt et le soutien de votre équipe dirigeante.  

S'ils n'achètent pas ce que vous vendez, votre PMO ne survivra pas longtemps. 

Et si nous devenions "agiles" ? Pourquoi aurions-nous besoin d'un PMO ?

94 % des organisations très agilesdéclarent disposer d'un PMO ou d'une équipe de gouvernance de projet similaire.

Les bureaux de gestion de projet sont des cibles faciles à blâmer pour les problèmes liés à la réalisation des projets. Ce blâme s'étend alors souvent à l'ensemble de la discipline de la gestion de projet, ce qui peut amener les organisations à penser : "Il suffit d'adopter la méthode Agile pour que tout aille mieux."  

La réalité est que la mise en place d'une équipe dédiée à la performance et à la réalisation des projets (c'est-à-dire un PMO) est BEAUCOUP plus facile que la transformation complète d'une organisation en un cadre agile. Et si vous ne parvenez pas à créer et à faire fonctionner un PMO avec succès, vous aurez probablement plus de mal à restructurer l'ensemble de l'organisation. 

N'oubliez pas que l'agilité organisationnelle ne consiste pas seulement à faire de l'"agile". Et si vous voulez entamer un voyage agile, organiser un PMO de transformation dans un environnement agile pour conduire ce changement peut être beaucoup plus rentable que de faire venir un bus rempli de consultants des "Big 3" pour le faire à votre place.    

Comment commencer ? 

Si vous pensez qu'un PMO est fait pour vous, nous vous recommandons de commencer par discuter avec votre équipe de direction de la valeur potentielle que vous pourriez tirer d'un PMO.

Dressez la carte de vos transactions de valeur à l'aide d'une aide visuelle telle que le diagramme en araignée ci-dessus - TÉLÉCHARGEZ VOTRE MODÈLE DE TRAVAIL GRATUIT.

Une fois que l'organisation s'est mise d'accord sur les transactions de valeur pour le PMO proposé, l'étape suivante consiste à commencer à planifier ce que le PMO devrait être du point de vue de la structure organisationnelle, du reporting et de l'évaluation.

Si, toutefois, vous avez besoin d'aide dans ce processus ou d'un soutien pour évaluer la valeur qu'un PMO peut apporter à votre organisation, n'hésitez pas à nous contacter et nous vous répondrons dans les plus brefs délais.