¿Necesito una PMO?

Resumen ejecutivo

El objetivo de un proyecto es aportar valor a las partes interesadas. Y una PMO debe esforzarse por aportar valor a la organización. El valor proporcionado por una oficina de PMO puede tomar diferentes formas dependiendo de las necesidades de la organización, y evolucionará y cambiará a medida que la organización crezca y cambie. Kim le ayuda a analizar esas necesidades y le ofrece ideas para que las tenga en cuenta antes de poner en marcha su Oficina de Gestión de Proyectos.

• ¿POMO o no PMO?
• La forma incorrecta de pensar sobre la PMO
• La nueva realidad de la ejecución
• La forma correcta de pensar sobre la PMO
• Categorías de valor de la PMO
• Piense en términos de transacción de valor
• ¿Cuándo una PMO no es el camino correcto?
• ¿Y si nos volvemos "ágiles"? ¿Por qué necesitaríamos una PMO? 

¿Necesito crear una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos)?

¿POMO o no PMO? 

De las muchas preguntas que recibe nuestro equipo en torno a la gestión de carteras, las herramientas de gestión de proyectos y las PMO, probablemente la más importante de todas es: "¿Necesito una PMO?". 

Es tan importante porque si no tienes una buena respuesta preparada, entonces tu cartera, tu PMO potencial y tus futuros proyectos están en riesgo.

En Kolme Group, mis socios y yo empezamos como gestores de proyectos y nos fuimos abriendo camino hasta construir, gestionar, evaluar y arreglar Oficinas de Gestión de Proyectos. Trabajamos a diario con oficinas de PMO de muchos sectores para ayudarles a ser más eficientes y aportar más valor a sus organizaciones.  

Así que, cuando oímos la pregunta: "¿Necesito una PMO?". Tenemos una respuesta preparada. 

La forma incorrecta de pensar sobre la PMO 

La forma de pensar de la "vieja escuela" sobre las PMO es que son simplemente un equipo de gestores de proyectos que hacen cumplir el proceso y la gobernanza para asegurarse de que los proyectos se hacen "bien".

Esta percepción proviene de la tendencia natural de los gestores de proyectos hacia la organización, la estructura y los procesos. Esta noción se expresa a menudo en las PMO, que se centran más en adherirse al proceso de gestión de proyectos que en aportar valor.

La oficina de gestión de proyectos de estas organizaciones se convierte en un "obstáculo para la gestión de proyectos" en lugar de en un facilitador de la organización.

La nueva realidad de la ejecución

No sólo es más importante centrarse en el valor que en el proceso, sino que el concepto de un proceso de entrega estándar en toda una organización se está quedando obsoleto.

Al menos el 71% de las organizaciones, y puede que hasta el 97%, han implantado un enfoque ágil. Este método defiende la autoorganización a nivel de equipo y, como su nombre indica, la propensión a la flexibilidad.

La agilidad a menudo implica idear formas únicas de trabajar para cada equipo. Aunque hay muchas pruebas de que los equipos ágiles autoorganizados son más productivos a nivel de equipo, esto puede llevar al caos cuando se trata de ejecutar iniciativas que abarcan varios equipos, cada uno trabajando a su manera.

La colaboración entre equipos es la nueva realidad de la ejecución de proyectos. Cada equipo puede tener su propia metodología o no tener ninguna, y la oficina de la PMO tiene que coordinarse con estos equipos para llevar a cabo iniciativas en toda la empresa.

Así pues, la misión de la oficina de gestión de proyectos moderna consiste más en adoptar un enfoque ágil y orquestar la ejecución en un entorno heterogéneo que en tratar de imponer algún proceso artificial homogéneo en toda la organización.

La forma correcta de pensar sobre la PMO 

El objetivo de un proyecto es aportar valor a las partes interesadas. Y una oficina PMO debe esforzarse por aportar valor a la organización. Lo mejor sería definir el propósito de una PMO de la misma manera que definimos el propósito de un proyecto individual.  

El valor aportado por una PMO puede adoptar diferentes formas en función de las necesidades de la organización, y evolucionará y cambiará a medida que la organización crezca y cambie. Para tener esto en cuenta, la PMO debe esforzarse por ser emprendedora en su liderazgo y liderar los esfuerzos de compromiso dentro de la organización.  

De hecho, Rolondo Talbott, invitado del podcast Project Management Happy Hour, habló con Kim Essendrup sobre la gestión empresarial de proyectos y sobre cómo un gestor de proyectos o una PMO es una organización de servicios, no una persona que marca casillas, sino un oferente de servicios.

Una tendencia empresarial actual que está ganando aceptación es la de alejarse de las PMO en el sector informático. Cada vez hay más argumentos en contra de las metodologías de gestión de proyectos y su asociación con la pérdida de control. 

Eso significa que es aún más crítico para los gerentes/líderes de PMO expresar el compromiso de su oficina con el servicio al cliente y la mejora continua y el valor y la importancia que los gerentes de proyecto y de programa tienen dentro de una Oficina de Gestión de Proyectos. 

Categorías de valor de la PMO 

En cuanto al valor específico que aporta una PMO, se divide en tres categorías generales: Responsabilidad, Transparencia y Alineación.

Las Oficinas de Gestión de Proyectos suelen aportar valor a través de una combinación de estas categorías. Cuando piense en su PMO existente o potencial, puede ser un ejercicio valioso trabajar con sus partes interesadas para "poner un alfiler" en el diagrama de abajo donde se necesita más ayuda.

Rendición de cuentas 

Las oficinas de la PMO orientadas a la rendición de cuentas a menudo sirven como punto de responsabilidad ante la suite ejecutiva para la ejecución.

Las áreas de interés para las PMO orientadas a la rendición de cuentas pueden incluir:

• Responsabilidad de la ejecución de las iniciativas estratégicas clave
• Rendición de cuentas e informes financieros de la cartera
• Para las organizaciones de servicios profesionales, la rentabilidad del compromiso y la satisfacción del cliente
• Cumplimiento de la normativa

Cuando hablamos con ejecutivos que necesitan una PMO centrada en la responsabilidad, escuchamos frases clave como:

• Necesito a alguien en quien pueda confiar / con quien pueda contar para llevar a cabo nuestra iniciativa.
• ¿Cómo puedo asegurarme de que obtengo el valor que esperaba de mi presupuesto de CapEx?
• ¿Cómo hacemos cumplir la normativa?

Transparencia 

Las Oficinas de Gestión de Proyectos orientadas a la Transparencia se centran en la comunicación y el flujo de información para proyectos e iniciativas.

El objetivo suele ser ayudar a minimizar las sorpresas derivadas de los riesgos y problemas del proyecto y permitir a la organización ser más proactiva en su gestión del riesgo y el cambio.

Las áreas de transparencia suelen incluir:

• Informes de riesgos y problemas y gestión de cambios
• Gestión y planificación de recursos
• Informes comunes a toda la cartera para identificar los proyectos que están en riesgo o en problemas

Cuando hablamos con ejecutivos de organizaciones que necesitan una PMO centrada en la transparencia, a menudo escuchamos frases clave como:

• Sé que mi gente está ocupada, pero no sé lo que están haciendo.
• Estamos cansados de tantas sorpresas y de tanta lucha contra el fuego.

Alineación 

Las Oficinas de Gestión de Proyectos que se centran en la alineación ayudan a garantizar que las iniciativas estratégicas de la organización tengan prioridad dentro de la cartera y entre todas las demás actividades organizativas. Sin embargo, cuando una PMO asume este papel, no exime a los equipos individuales de la responsabilidad de cumplir con las iniciativas específicas de su equipo.

Los cambios más transformadores y valiosos suelen ser los que deben abarcar diferentes partes de una organización. Por eso, una PMO que pueda gestionar la alineación entre varios equipos es clave para el éxito.

Las áreas de interés de las PMO orientadas a la alineación suelen incluir:

• Asignación y seguimiento de los proyectos a las metas y objetivos estratégicos de la organización
• Admisión, priorización y selección de proyectos
• Controles de la puerta de embarque y gestión de la liberación

Cuando hablamos con ejecutivos de organizaciones que necesitan una PMO centrada en la alineación, los comentarios más frecuentes que escuchamos son:

• Gastamos todo este dinero, tiempo y esfuerzo en proyectos, pero parece que nuestras iniciativas estratégicas nunca se llevan a cabo.
• Nos encontramos luchando por completar proyectos que deberíamos haber dado por terminados hace tiempo.

Gestión ágil de proyectos Transformación de la oficina

A menudo vemos una "superclase" particular de PMO ágiles que engloban los tres tipos de valores anteriores, la PMO de Transformación. Estas organizaciones pueden ser temporales e implementarse para impulsar una transformación organizativa específica y a menudo radical.  

Las transformaciones típicas que utilizan este tipo de PMO incluyen:  

• Fusiones y adquisiciones 
• Transformaciones ágiles 
• Crear una nueva línea de negocio 

Piense en términos de transacción de valor

Puede ser útil trazar el valor que una Oficina de Gestión de Proyectos puede aportar utilizando una transacción de valor o un diagrama de araña al considerar lo que una PMO puede aportar a su organización. Esta herramienta es excelente para identificar no sólo el valor que la oficina proporciona a las diferentes partes de la organización, sino también el nivel de compromiso que la PMO necesita a cambio para ofrecer ese valor.

Este diagrama puede ser una gran herramienta de colaboración de lluvia de ideas para utilizar con las partes interesadas de su PMO. También es una herramienta de comunicación útil para usar con su equipo ejecutivo.

El ejemplo siguiente es de muy alto nivel - es probable que tenga más de los cuatro equipos y muchos más elementos en sus tablas de transacciones de valor.

¿Cuándo una PMO no es el camino correcto?

En pocas palabras, si no puede definir el valor que una PMO aportaría a su organización, no la cree.  

Esto no significa que una oficina no pueda aportarle valor, pero si su equipo no es capaz de identificar cómo lo haría, no tendrá éxito frente a ninguna resistencia.  

Otra consideración sobre si una Oficina de Gestión de Proyectos es el camino correcto a seguir se produce cuando el valor que usted identifica no es lo suficientemente fuerte como para obtener el interés y el patrocinio de su equipo de liderazgo.  

Si no compran lo que vendes, tu PMO no sobrevivirá mucho tiempo. 

¿Y si nos volvemos "ágiles"? ¿Por qué necesitaríamos una PMO?

El 94% de las organizaciones altamente ágilesafirman contar con una PMO o un equipo similar de gobernanza de proyectos.

Las oficinas de gestión de proyectos son un blanco fácil al que echar la culpa de los problemas de entrega de los proyectos. Esa culpa a menudo se extiende a toda la disciplina de la gestión de proyectos, lo que puede hacer que las organizaciones piensen: "Me vuelvo ágil y todo irá mejor".  

La realidad es que crear un equipo dedicado a impulsar el rendimiento y la entrega de los proyectos (es decir, una PMO) es MUCHO más fácil que transformar por completo toda una organización a un marco ágil. Y si no puede crear y gestionar con éxito una PMO, probablemente le irá peor cuando reestructure toda la organización. 

Recuerde que la agilidad organizativa no es sólo hacer "Agile". Y si vas a iniciar un viaje ágil, organizar una PMO de Transformación en un entorno ágil para impulsar ese cambio puede ser mucho más rentable que traer un autobús lleno de consultores de las "3 grandes" para que lo hagan por ti.    

¿Cómo empezar? 

Si cree que una PMO es para usted, nuestra recomendación es que empiece por mantener conversaciones dentro de su equipo de liderazgo sobre el valor potencial que podría obtener de una PMO.

Elabore un mapa de sus transacciones de valor utilizando una ayuda visual como el diagrama de araña anterior - DESCARGUE SU HOJA DE TRABAJO GRATUITA.

Una vez que la organización esté de acuerdo con las transacciones de valor de la PMO propuesta, el siguiente paso es empezar a planificar qué aspecto debe tener la PMO desde el punto de vista de la estructura orgánica, la presentación de informes y la medición.

No obstante, si desea ayuda con este proceso o apoyo para evaluar el valor que una PMO puede aportar a su organización, póngase en contacto con nosotros y nos pondremos en contacto con usted en breve.