Resumen ejecutivo
Un lugar de trabajo global se está convirtiendo rápidamente en la norma. Esta realidad está impulsando la necesidad de comprender las diferencias culturales que pueden afectar a aspectos como las normas del lugar de trabajo, las prácticas empresariales o los plazos de los proyectos. Como empresa global, analizamos algunas de las áreas más comunes en las que debe mostrarse comprensión y ofrecemos algunas ideas para los gestores de proyectos internacionales.
- Una realidad mundial
- Asumir la mejor intención
- Ética empresarial global y responsabilidad social
- Equipos híbridos globales Desafío cotidiano típico
- Lenguaje en PowerPoint
Una realidad mundial
Un tema habitual de debate en las empresas es la necesidad de más imaginación en relación con un entorno internacional y multicultural. El porcentaje de la población activa que vive y trabaja en el extranjero sigue siendo relativamente pequeño. La nación en la que vivimos suele ser la nación en la que nacemos, y normalmente todos funcionamos en ese único contexto social de esa sociedad y cultura.
Como tales, no solemos tener en cuenta cómo podrían comportarse (pensar, comunicarse, colaborar) de forma diferente las personas de otros lugares. Esa falta de imaginación o miopía no nos preocupaba en el pasado. La idea de que algo que hacemos todos los días, en un momento dado, pudiera ser diferente en otro lugar era una consideración completamente irrelevante. Sin embargo, los negocios globales han cambiado las reglas del juego.
La economía mundial es un ideal casi tan antiguo como la propia humanidad. La economía global ha pasado por muchos periodos, evoluciones y luchas diferentes a lo largo de los milenios, desde los comerciantes de especias hasta los vikingos y los piratas; se podría decir que la búsqueda de la economía global nos ha dado algunos de los capítulos/relictos/grapas más apasionantes de la historia de la humanidad.
A finales del siglo XX, las grandes empresas se vieron muy impulsadas a aprovechar la globalización, generalmente para obtener mayores beneficios gracias a la reducción de costes o mayores ingresos mediante nuevas perspectivas que impulsaran la innovación.
Gestión de proyectos globales
Hoy en día, la "globalización" ya no es una palabra de moda en el mundo de los negocios, sino una realidad que ha llegado para quedarse. Como consecuencia, la mayoría de nosotros trabajamos a diario (a veces muy estrechamente) con equipos formados por una rica diversidad de orígenes culturales.
Por ejemplo, podemos ser un equipo local en la sede central, y otro grupo puede ser un equipo de una división global. La mayoría de las veces, esta colaboración es virtual, en la que todos los miembros del equipo -con su matizada comprensión cultural de la interacción humana y empresarial- seguirán estando geográficamente situados en su país y cultura de origen.
Nuestras diferencias pueden suponer un reto apasionante para muchos de nosotros en este mundo global emergente, ya que la mayoría de la gente nunca ha trabajado (ni siquiera viajado) a escala internacional. Sin embargo, con poca o ninguna práctica en la comprensión del caleidoscopio cultural global, todos nos hemos visto empujados a un entorno de trabajo multinacional relativamente nuevo. Entonces, ¿cómo navegar por él y aceptarlo cuando todos tenemos tanto trabajo que hacer al mismo tiempo?
Es casi imposible echar un vistazo a la descripción del puesto de un gestor de proyectos y no ver la "Gestión de las partes interesadas" como una de las tareas esenciales. Esto se debe a que es una parte muy importante de la gestión de proyectos. Desarrollar esta habilidad requiere trabajo.
La gestión de las partes interesadas es un delicado equilibrio entre ganarse la confianza, predicar con el ejemplo y gestionar mediante la influencia en lugar de la fuerza, garantizando al mismo tiempo que todos terminen su trabajo en los plazos acordados. Una gran dosis de inteligencia emocional, delicadeza y toque personal hacen que un gestor de proyectos sea excelente en su trabajo.
El trabajo virtual ha hecho que esto sea más difícil de conseguir. Al mirarnos a través de las pantallas de los ordenadores -a veces con las cámaras apagadas o los micrófonos silenciados- y comunicarnos en gran medida a través de correos electrónicos y chats, perdemos los matices del lenguaje corporal, las sonrisas y las risas, y muchos de los toques humanos interpersonales que nos ayudan a crear vínculos con los demás.
Combinar esta desventaja con la que se deriva de la comunicación intercultural (a menudo una barrera lingüística de diversos grados) puede causar mucha ansiedad en el lugar de trabajo, dificultando la creación de la confianza esencial para unas relaciones empresariales productivas. Pero hay tres cosas que puedes empezar a hacer hoy mismo para que esto sea más fácil.
Asumir la mejor intención
Todos queremos hacer bien nuestro trabajo. Sin embargo, la forma de hacerlo puede cambiar en función de la mentalidad cultural.
Por ejemplo, en Estados Unidos existe la mentalidad de que la relajación llega cuando el trabajo está hecho, y quedarse hasta tarde para terminar el trabajo es necesario. En Europa, sin embargo, hay un mayor énfasis cultural (e incluso legal) en la protección de la vida personal y el equilibrio con el trabajo.
Esta diferencia, por leve que sea, no deja de ser una diferencia de actitudes y mentalidades en torno al trabajo a escala mundial. Un jefe de proyecto estadounidense que no sea consciente de ello y forme parte de un equipo europeo puede sentirse frustrado.
En este escenario, el colega estadounidense llega pronto al trabajo y es el último en irse, mientras que los colegas europeos se aseguran de que su semana laboral no supere las 40 horas. El compañero estadounidense puede suponer que el equipo europeo no está rindiendo al máximo y debe tomarse más en serio su trabajo.
Esta percepción combina toda una vida de condicionamiento social e ignorancia de las normas sociales y culturales europeas. Otra posibilidad es que el equipo europeo perciba a su compañero estadounidense como excesivamente exigente.
Colaboración global en equipo
En consecuencia, la falta de comprensión conduce a una falta de confianza entre el jefe de proyecto y su equipo, y la comunicación empieza a romperse. La falta de confianza es tan innecesaria como desafortunada, porque estas personas quieren sobresalir en su trabajo y ofrecer los mejores resultados. Sin embargo, sólo pueden hacerlo en la medida en que se relacionan fundamentalmente con su concepto del trabajo.
This slight difference in mindset does not nearly threaten the project’s success as much as the unconscious breakdown of trust between the project manager and the team.
Aunque se trata de un ejemplo hipotético sobre dos grupos demográficos [algo] específicos, existen muchos otros matices y situaciones entre diversos entornos culturales. No hay forma de que una persona tenga la suficiente conciencia cultural para conocerlos todos.
Pero este conocimiento global-social completo es innecesario. Lo único que hace falta es comprender que las cosas pueden ser y serán diferentes entre grupos diversos. En la medida en que esto se reconozca, podremos asumir las mejores intenciones antes que cualquier otra cosa. Entonces tendremos más posibilidades y probabilidades de que nuestra colaboración global en equipo sea eficaz y logre los mejores resultados.
Ética empresarial global y responsabilidad social
¿Cómo puede determinarse si una práctica o un comportamiento es correcto o incorrecto si difiere radicalmente de una cultura a otra? ¿Se trata de una decisión que deba tomarse y, en caso afirmativo, quién debe tomarla?
La mayoría de los programas de MBA en Gestión Global tratarán este concepto vago y a menudo peliagudo de forma bastante extensa, ya que puede causar graves problemas en los negocios globales. Uno de los ejemplos más destacados es la idea de hacer regalos.
En Japón, es una práctica habitual hacer regalos en el curso de los negocios. No hacerlo, de hecho, podría poner en peligro una relación. Sin embargo, una entidad estadounidense que desee hacer negocios con una entidad japonesa que piense "Cuando en Roma" y lleve a cabo esta práctica probablemente habrá infringido la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero de Estados Unidos.
¿Cómo se puede conciliar todo esto? La respuesta es todo un reto. Por suerte, al gestionar proyectos globales en Kolme Group, no solemos enfrentarnos a situaciones tan extremas y podemos evitarlas. Sin embargo, muchos equipos internacionales experimentan regularmente este dilema fundamental.
Equipos híbridos globales Desafío cotidiano típico
La mayoría de los equipos estadounidenses tendrán que maniobrar con diferentes actitudes culturales de trabajo en torno a los plazos de los proyectos mientras trabajan dentro de una semana de 40 horas. Muchos jefes de proyecto de grandes empresas multinacionales americanas cuyos equipos se extienden por Europa tienen que maniobrar con los plazos de los proyectos.
Muchos jefes de equipo de empresas estadounidenses tienen que hacer malabarismos para conciliar plazos de proyecto potencialmente más cortos y la mentalidad de "así es como hacen las cosas los estadounidenses" de los ejecutivos en Estados Unidos con los aspectos legales y la perspectiva cultural en torno al tema del trabajo en Europa.
Muchos se sentirán identificados cuando tengan que explicar en una reunión sobre el zoom de un proyecto a los líderes estadounidenses que están en Estados Unidos y se sienten frustrados porque el calendario de un proyecto se retrasa dos meses. ¿Por qué?
Porque como jefe de proyecto de un equipo con sede en Europa, en julio tienes que tener en cuenta que el plazo del proyecto, que tiene como fecha límite septiembre, tuvo que retrasarse porque todo mi equipo se iba a ir de vacaciones durante todo el mes de agosto.
Sí, la norma cultural de trabajar hasta tarde y completar el proyecto por todos los medios necesarios es una gran diferencia con respecto a las normas culturales de Europa. Para algunos de los que se incorporan a la mano de obra mundial, es un concepto difícil de asimilar porque no hay una respuesta fácil. Incluso cuando una solución parece fácil (por ejemplo, porque la alternativa violaría las directivas europeas), no resuelve el problema para el otro público.
Gestor global de proyectos
Este entendimiento es un equilibrio que toda persona que opere en esta economía global tendrá que llegar a resolver con su equipo en su conjunto. Comprender que se trata de un enigma que debemos tener en cuenta es el primer paso en la búsqueda de ese equilibrio.
Los consejos de un equipo de gestión de proyectos y programas con experiencia en todo el mundo, pecando de relativismo, son la mejor práctica. Suele ser siempre la mejor forma de actuar y, si se aborda desde la apertura y la comprensión, se ganará la confianza del equipo internacional.
Lenguaje en PowerPoint
¿Habla un segundo idioma que aprendió más tarde (es decir, que no habla con fluidez como nativo)? ¿Ha viajado (o vivido) alguna vez en el extranjero y se ha sentido totalmente fuera de lugar cuando estaba rodeado de grupos de personas que hablaban en un idioma que no entendía completamente? Si has respondido "No" a una (o sobre todo a las dos) de estas preguntas, tienes que prestar mucha atención a la siguiente sección.
Muchos oradores en seminarios de oratoria afirman que una diapositiva debe tener como máximo seis líneas, y cada línea debe tener como máximo seis palabras. Aparte del formato adecuado de las diapositivas, también te dicen: "¡No hables en PowerPoint!".
Se entiende que cuando tus diapositivas cumplan los criterios adecuados, no te limites a leer las viñetas. Sin embargo, cuando se gestiona un equipo global, creo que se aplica la teoría contraria: "Habla en PowerPoint".
En otras palabras, sea conciso y preciso en su lenguaje; no lo adorne con palabras de cinco duros y evite utilizar expresiones idiomáticas. Nosotros, como angloparlantes nativos, somos increíblemente afortunados de que al inglés le haya tocado la lotería del lenguaje comercial global moderno.
Los países donde el inglés hablado es nativo también son notoriamente malos a la hora de educar a sus alumnos de educación primaria en otros idiomas. Como resultado, tendemos a sentir muy poca empatía por la mayoría de las personas de nuestros equipos globales para quienes el inglés no es su lengua materna.
Imagínese que usted es estadounidense y trabaja en el extranjero, y lo frustrante que sería estar en una reunión con un grupo de personas que hablan en otro idioma, incluso un idioma que usted habla con fluidez (sólo que no de forma nativa.) Imagínese tratando desesperadamente de entender a cada persona a medida que hablaban y con la esperanza de obtener claridad en las grabaciones de la reunión donde usted no entendía o no podía leer los labios de una persona.
Así es para muchos compañeros de equipos globales en proyectos internacionales en los que el inglés no es su lengua materna. Imagínese llamadas que incluyan palabras innecesariamente grandes, modismos conversacionales, cualquier expresión/uso de la palabra "get" y simplemente mucho vómito de palabras. Cuánta frustración podría estar experimentando el hablante no nativo de inglés porque no entiende.
Simplificar el lenguaje es una práctica sencilla que, con un poco de atención, contribuirá en gran medida al éxito de su proyecto global y a la comodidad de su equipo multicultural. Esta atención puede ser tan sencilla como utilizar el formato internacional de fecha AAAA-MM-DD para fijar los plazos y evitar confusiones.
Otro punto importante de "Hablar en PowerPoint" es el aspecto visual y las imágenes o cosas que trascienden el lenguaje. Las ayudas visuales comunes pueden transmitir tus puntos con mayor claridad, como diagramas de Gantt, líneas de tiempo, calendarios, gráficos, cuadros de mando e incluso figuras de palo.
Además, a la hora de asignar responsabilidades, obtener informes de progreso, etc., cuanto más puedas transmitir lo que pides a tu equipo utilizando cualquier representación visual, más transparente será todo para todos. Nadie se fía de lo que no entiende.
Reflexiones finales
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