Esta es la tercera parte de nuestra serie "Primeros pasos en la gestión de recursos". Si no ha visto las dos primeras partes, no deje de consultar : Gestión de recursos: Aprender a rastrear + Gestión de recursos : Forrajeo y Recogida de Datos.
Resumen ejecutivo
Esta 3ª entrega de gestión de recursos trata sobre el establecimiento de una estructura de base y los requisitos para su proceso de gestión de recursos. Aprenderá los recursos necesarios para proporcionar visibilidad, capturar los conjuntos de habilidades únicas de los empleados y documentar una instantánea actual de la demanda y la capacidad de su equipo.
- Base de datos de perfiles de recursos
- Datos de RRHH
- Características del trabajo
- Inventario de competencias
- Diccionario de roles
- Definir las competencias
- Escala de aptitud
- Ponga en pie su modelo de competencias
- Capacidad actual
- Previsión de la demanda
¡Enhorabuena! A estas alturas de su viaje por la gestión de recursos, ya ha analizado si un proceso de gestión de recursos establecido puede abordar realmente los puntos débiles de su equipo, ha identificado la plataforma que utilizará para alojar todos sus conjuntos de datos y ha buscado y recopilado todos sus datos sin procesar. Es posible que se pregunte... ¿Y ahora qué?
Ahora, saltamontes, pasamos de gatear en tu viaje de gestión de recursos a caminar. Y por caminar, me refiero a establecer el marco basado en datos del proceso de análisis de la gestión de recursos. Al final de esta sesión, dispondrás de la estructura básica necesaria para tu proceso de gestión de recursos, que te proporcionará visibilidad de tus recursos, sus conjuntos de habilidades únicas y una instantánea actual de la demanda y la capacidad de tu equipo.
¡Muchos datos!
El marco de cualquier proceso de gestión de recursos son los datos organizados y relacionables, Hacer que sus datos tengan sentido.
Hasta ahora, tienes una colección de recursos (esperemos que no sean los cuerpos físicos apilados en un rincón de tu oficina, sino más bien una lista de nombres), una idea de sus habilidades blandas y duras, asignaciones de proyectos actuales, una lista de iniciativas en curso, el esfuerzo estimado de la actividad y el patrón típico de flujo y reflujo de cada proyecto.
Eso es mucha información. Además de ese montón de datos, también has explorado tus funciones en el proyecto, tus habilidades técnicas y tu escala de competencias. Si añades más, ¡seguro que la pila se derrumba!
Organicémonos
Hay cuatro componentes principales, o bases de datos, para organizar sus datos:
- Perfil de los recursos
- Inventario de competencias
- Capacidad actual / Lista de equipo
- Previsión de la demanda
A continuación, repasaremos cada uno de los componentes para ofrecerle algunas directrices organizativas que le permitirán disponer de un marco de gestión de recursos funcional.
Base de datos de perfiles de recursos
Su base de datos de perfiles de recursos debe estar totalmente centrada en las personas. Debe informarle de todo lo relativo a sus recursos, incluidos los datos relacionados con los RRHH, así como las características de trabajo.
Esta base de datos debe incluir a los empleados directos, a los empleados interdepartamentales que se prestan con frecuencia y a los contratistas, sobre todo si estos contratistas se contratan a largo plazo o rotan con frecuencia en su reserva de recursos. Discutiremos los méritos y la estrategia de cómo utilizar a los contratistas como parte de sus opciones de contratación en otro artículo. Por ahora, nos centraremos en quién participa activamente en su equipo.
Datos de RRHH
Los datos relacionados con los RR.HH. constituyen la base de su base de datos de perfiles de recursos y deberían contener información estática sobre sus recursos que no debería requerir una supervisión o actualización frecuentes. Los datos relacionados con RRHH deben incluir, como mínimo, los siguientes detalles:
- Nombre
- Ciudad, Estado y/o Región
- Empleado o contratista
- Puesto
- Director
- Departamento
- Fecha de finalización del contrato
Este conjunto de datos debe validarse y actualizarse al menos una vez al año, pero también debe revisarse oportunamente, por ejemplo con la reestructuración de los departamentos o durante las revisiones anuales.
Cuando construya esta parte de su base de datos, mantenga la información objetiva. No está intentando duplicar el expediente de recursos humanos de su empresa. De hecho, si lo hiciera podría violar inadvertidamente la privacidad de un empleado. Lo único que quiere es mantener la información pertinente que influirá en quién puede seleccionar para una asignación de recursos.
Ejemplo: Tener la dirección completa, el salario o la fecha de contratación de un empleado podría suponer una violación de la privacidad si su base de datos fuera compartida o vista por un empleado no autorizado. Protege la privacidad de tu equipo manteniendo solo datos genéricos.
Características del trabajo
Las características del trabajo son la segunda parte de su base de datos de perfiles de recursos. Este conjunto de datos es una colección de atributos que proporcionan filtros clave para su pool de recursos. Como ya se ha mencionado, tenga cuidado con la información que almacena. Recuerde que su trabajo consiste en recopilar tantos datos pertinentes como sean necesarios para dotar de personal adecuado a sus proyectos. Más, en este caso, suele ser demasiado.
Las características de trabajo más comunes utilizadas para la asignación de recursos incluyen, pero no se limitan a:
- Función principal (Nota: este no es su cargo en RR.HH. Consulte el diccionario de funciones más abajo).
- Capacidad para viajar
- Disposición a trasladarse
- Coste y facturación
- Objetivo de utilización
- Otros:
- Certificaciones
- Requisitos de conformidad
- Autorizaciones gubernamentales
- Lenguas extranjeras habladas
- Habilidades sociales
Las características del trabajo son ligeramente más dinámicas que los datos de RRHH, pero pueden actualizarse con la misma cadencia que la información de los datos de RRHH.
A continuación se incluye un ejemplo de base de datos de perfiles de recursos.
-
Base de datos de perfiles de recursos
Inventario de competencias
Un inventario de competencias proporciona un lenguaje común a la hora de hablar de los conjuntos de competencias que se desean para cada función dentro de un proyecto. La elaboración de un inventario de competencias consta de cuatro pasos: organizar el diccionario de funciones, definir las competencias, estructurar la escala de competencias y crear el módulo de competencias.
Diccionario de roles
Un diccionario de funciones es una forma de normalizar las funciones del proyecto y definir sus responsabilidades en todos los proyectos. Las funciones no deben identificarse como cargos de RR.HH., ni siquiera alinearse con ellos. Un miembro del equipo puede tener el cargo formal de consultor técnico, pero desempeñar la función principal de arquitecto en la mayoría de sus proyectos. Esta sería su función principal.
El diccionario de funciones debe estructurarse como un inventario narrativo o una biblioteca. Las definiciones deben ser lo suficientemente específicas como para identificar las responsabilidades y acciones clave de las que será responsable un recurso, pero no tanto como para incluir habilidades o requisitos individuales.
Ejemplo:
- Director de proyecto: El Director de Proyecto es responsable de planificar, organizar y orquestar las actividades de un proyecto para llevar a cabo una iniciativa dentro del plazo, el presupuesto y el alcance previstos. Entre sus principales responsabilidades figuran la definición y planificación del alcance, la planificación y secuenciación de la estructura de trabajo, la gestión del presupuesto de costes y de los costes reales, la coordinación de reuniones y el mantenimiento de la documentación del proyecto.
- Arquitecto: El Arquitecto define una solución o producto para satisfacer un conjunto específico de requisitos. El arquitecto es responsable de tener en cuenta todos los componentes de una solución propuesta para garantizar que funcionen juntos y desarrollen un resultado cohesionado.
Al considerar las funciones, esboce sus funciones con el concepto de que sólo debe haber una función principal por recurso. Esto no quiere decir que un único recurso no pueda desempeñar varias funciones en varios proyectos, pero lo más recomendable es que un único recurso desempeñe una única función en un único proyecto.
Definir las competencias
Hay varios puntos clave que deben tenerse en cuenta a la hora de definir las competencias:
- Un inventario de competencias debe incluir todas las competencias necesarias para cada función del proyecto, pero no debe limitarse a los recursos que desempeñan esa función. Por lo tanto, una lista completa de competencias incluirá competencias tanto para la gestión de proyectos como para el desarrollo de programas. Sin embargo, los recursos deben poder seleccionar cualquier competencia que les corresponda, independientemente de su función principal.
- Vaya sólo al nivel de cualificación más bajo requerido para definir adecuadamente la necesidad. Si su empresa utiliza un único lenguaje de programación en su entorno, "Programación de software" puede ser suficiente como competencia. Sin embargo, si se utilizan varios lenguajes, es posible que desee desglosarlo más, como JavaScript, Python o C++. Del mismo modo, la gestión de proyectos es técnicamente una función (la de gestor de proyectos) y sería un conjunto de competencias demasiado amplio. Esto debería separarse en requisitos de gestión, como habilidades de gestión de riesgos, cambios, planes de proyecto y gestión financiera.
- No añadas niveles de competencia a la lista de habilidades.
Ejemplo: Al considerar la gestión de riesgos, la competencia debería ser Gestión de riesgos en lugar de Gestión de riesgos de nivel 1, Gestión de riesgos de nivel 2, y así sucesivamente. Separar la habilidad de la competencia le permite maximizar sus recursos. Quiere ver TODOS los recursos que tienen experiencia en Gestión de riesgos. Siempre puede limitar los recursos con un nivel de competencia, pero si sólo busca recursos que tengan un nivel 4 de competencia en Gestión de riesgos, puede perderse el mejor recurso que tenga todas las demás competencias deseadas, disponibilidad y un nivel 2 de competencia en Gestión de riesgos.
Escala de aptitud
Su escala de competencia debe incluir todos los niveles de experiencia, debe incluir un rango numérico y una definición de ese rango que sea fácil de descifrar y aplicable a todas las competencias. Este es el sistema de clasificación o puntuación que asignará a todas las competencias de un recurso específico. Siempre existe una relación 1:1 entre la habilidad y el nivel de competencia. Nunca deben asignarse dos niveles de competencia a la misma habilidad. A continuación se muestra un ejemplo de escala de competencia estándar:
0 - Sin experiencia
1 - Ha recibido formación. Tiene un conocimiento práctico del tema, pero su experiencia es limitada o nula.
2 - Capaz. Puede realizar el trabajo, pero es probable que necesite consultar a alguien con más experiencia para que le oriente.
3 - Hábil. Puede completar el trabajo con poca o ninguna orientación.
4 - Experto. Posee profundos conocimientos y experiencia.
Ponga en pie su modelo de competencias
Ahora que ya has capturado tus roles, habilidades y escala de competencia, puedes montar tu modelo de habilidades. Recomiendo que sea una base de datos relacional vinculada directamente al perfil del recurso. Para cada recurso, se identifica la función principal, se asigna una lista de habilidades y se identifican los niveles de competencia. Algunas de las mejores prácticas para mantener el modelo de competencias son:
- El modelo de competencias debe actualizarse anual o semestralmente, en función de la rapidez con que cambie su entorno. Su Gestor o Gestores de Recursos u Oficina de Gestión de Recursos (OGR) son los propietarios de esta base de datos y los responsables de su mantenimiento.
- Los recursos deben autoasignarse sus habilidades y niveles de competencia. Los recursos conocen sus propias capacidades. Permítales que le faciliten la evaluación básica de sus capacidades. Las competencias deben asignarse en el momento de la contratación (en el caso de los nuevos recursos) y actualizarse periódicamente, por ejemplo, con las revisiones anuales del rendimiento. También puede identificar otros momentos oportunos en los que sea necesario actualizar las competencias, como cambios en el departamento o la organización, o después de completar un proyecto en el que el recurso haya aprendido una nueva competencia o haya avanzado en el dominio de una competencia existente.
- Todas las competencias asignadas deben ser revisadas y actualizadas/aprobadas por los responsables para comprobar su exactitud.
A continuación se muestra un ejemplo de modelo de competencias.
Fíjate en que Sandra Dee, cuya función principal es la de desarrolladora, tiene varias habilidades de gestión de proyectos en su inventario de habilidades, junto con habilidades de arquitectura e ingeniería de software.
-
Modelo de competencias
Capacidad actual
Ahora que sabemos quiénes son nuestros recursos y sus capacidades únicas, echemos un vistazo a su capacidad actual. Su vista de capacidad actual debe responder al quién, qué, cuándo y dónde de cada miembro del equipo. Esta es la base de muchos informes que utilizará en su proceso de gestión de recursos.
Al estructurar por primera vez su informe de capacidad actual, puede ser tan simple como una lista de equipo. Como mínimo, este informe debe incluir una lista de recursos, detalles de la asignación e información básica del proyecto.
-
Informe de capacidad actual
Tenga en cuenta que el % de Asignación es el ETC (Equivalente a Tiempo Completo) necesario para desempeñar la función del proyecto. Además, tenga en cuenta que las fechas de inicio y vencimiento de la asignación pueden no coincidir con las fechas de inicio y vencimiento del proyecto. Los roles sólo deben mantenerse en un proyecto mientras tengan una asignación de trabajo activa. A medida que los proyectos avanzan por etapas, los roles se irán retirando y cambiando de forma natural.
En esta fase de nuestro descubrimiento, tenga cuidado de no ser demasiado detallista. No estamos buscando asignaciones de recursos para cada tarea de cada día. Mantengámoslo en un nivel alto, como el nivel global del proyecto, y pensemos en términos de porcentaje estimado de ETC.
A medida que adquiera un poco más de experiencia, su lista de equipo evolucionará para mostrar la asignación y la disponibilidad para cada misión, como se muestra en el ejemplo siguiente.
-
Lista del equipo
Previsión de la demanda
La previsión de la demanda de gestión de recursos reúne varios ejercicios y mejores prácticas que podemos analizar en profundidad en otro artículo. Por ahora, para este ejercicio, vamos a centrarnos en lo que está dentro de su pipeline inmediato y no más allá de una fecha de inicio dentro de los próximos 30 días. Este informe debe ser similar a la lista de su equipo. No obstante, este informe mostrará las funciones solicitadas para los proyectos junto con los recursos específicos, indicará el estado de la asignación (asignada, reserva blanda, abierta), mostrará los ETC solicitados por asignación e incluirá el % de probabilidad de cada proyecto. Este informe no incluye nada con una probabilidad inferior al 60%.
-
Informe de solicitud de recursos para proyectos
¡Has llegado muy lejos! No te saltes este paso.
Once again, this is a big assignment for you. I understand the work that must go into this, but I’m here to tell you it is all worth it! Take as much time as you need to organize your data. If you find you are lacking in certain sections, go back and do some additional research. Once you are ready, check-in for the next article in our Resource Management series to learn how to connect your data together and define your team’s resource management process.
Próximos pasos
Contact Us to learn more about our Resource Management Services, and we’ll be happy to support you with a free 15-minute Q&A with a resource management expert; please email us at PPManswers@KolmeGroup.com.
Síganos en Twitter, LinkedIn y YouTube, y utilice #KolmeGroup en las publicaciones compartidas.